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PSICÓLOGO GEOFILHO FERREIRA MORAES
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?

Por psicólogo Geofilho Ferreira Moraes
CRP-12/10.011
dData: 02 de agosto de 2011

- ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. R.J.: LCT, 1999.

Parte um Introdução
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?
SUMÁRIO DO CAPÍTULO
O que os gerentes fazem
Introduzindo o comportamento organizacional
Substituindo intuição por estudo sistemático
Desafios e oportunidades para o CO
Disciplinas que contribuem para o estudo do CO
Existem poucas verdades absolutas em CO
Próxima atração: desenvolvendo um modelo de CO

“O que nos causa problemas não é o que nós não sabemos, é o que sabemos que não é como está.” — W. Rogers

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Depois de estudar este capítulo, você deverá estar apto a:
1 Definir comportamento organizacional (CO)
2 Descrever o que os gerentes fazem
3 Explicar o valor do estudo sistemático do CO
4 Enumerar os principais desafios e oportunidades
5 Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências do comportamento para o CO
6 Descrever por que os gerentes devem conhecer o CO
7 Explicar a necessidade de uma abordagem situacional ao estudo do CO
8 Identificar os três níveis de análise no modelo de CO deste livro.
Página 1

CONHEÇAM David Kwok, graduado pela Universidade da Califórnia em Los Angeles (UCLA) em 1987. Com especialização em ciência cognitiva, David trabalha para uma companhia chamada The Princeton Review que prepara alunos para os exames de admissão em faculdades e escolas de graduação. Aos 31 anos, David comanda de cinqüenta a sessenta instrutores no escritório da Princeton Review em Los Angeles.
   “Minha experiência acadêmica em inteligência artificial não me preparou, de fato, para o maior desafio que encontrei em meu trabalho — entender e motivar as pessoas”, diz David. “Por exemplo, nada na UCLA realmente ensinou como preparar as pessoas, mentalmente, para fazerem algo. Para mim, as pessoas são o fator desconhecido da equação que determina quão eficaz eu sou em meu trabalho. Outras tarefas, como programação de tarefas ou relações com o cliente, me dão poucas dores de cabeça. O que aprendi é que, quando as coisas saem erradas, é quase sempre um problema relativo a pessoas. Trabalhei duro para fazer nosso quadro de professores ser como uma pequena família e para aprender técnicas que os deixassem motivados. Mas isso foi praticado no local de trabalho. Não aprendi nada na escola.”
   David Kwok aprendeu o que a maioria dos gerentes aprende rapidamente: uma grande parte do sucesso de qualquer trabalho gerencial é conseguida desenvolvendo boas habilidades interpessoais ou habilidades para lidar com pessoas. Lawrence Weinbach, executivo-chefe da firma de contabilidade da Arthur Andersen & Co., coloca isso da seguinte maneira: “Conhecimento puramente técnico só vai levá-lo até um certo ponto. Além desse ponto, habilidades interpessoais tornam- se decisivas.”
   Embora gerentes experientes tenham entendido há muito tempo a importância de habilidades interpessoais para a eficácia administrativa, as escolas de administração de empresas demoraram para entender a mensagem. Até o final da década de 1980, os currículos das escolas de administração de empresas concentraram-se, quase que unicamente, nos aspectos técnicos da administração, dando ênfase aos cursos de economia, contabilidade, finanças e técnicas quantitativas. Cursos que trabalham com o comportamento humano e as habilidades para lidar com pessoas recebiam atenção mínima comparados aos aspectos técnicos da administração. Durante a última década, entretanto, o corpo docente dos cursos de administração de empresas acabou percebendo a importância que a compreensão do comportamento humano tem para se determinar a eficácia de um gerente e cursos que enfocam habilidades interpessoais foram amplamente adicionados ao currículo.

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   O reconhecimento da importância de desenvolver habilidades interpessoais em gerentes está firmemente ligado à necessidade das organizações de conseguir atrair e manter funcionários de alto nível de desempenho. Por exemplo, o executivo-chefe da Chrysler Corporation, Robert Eaton, vê sua equipe de trabalho como um trunfo que mantém sua empresa em vantagem competitiva constante. “A única forma de derrotarmos nossos competidores é com pessoal,”diz ele. “Esta é a única coisa que todos temos. Sua cultura e como você motiva, delega poder e instrui seu pessoal é que fazem a diferença”. O chefe da Starbucks, uma loja de café com sede em Seattle, e que cresce rapidamente, concorda: “Nossa única vantagem competitiva constante é a qualidade da nossa força de trabalho.”
   Um estudo junto a 191 altos executivOs de seis empresas da Fortune 500 procurou uma resposta para a pergunta: Por que os gerentes fracassam? A maior razão do fracasso, de acordo com estes executivos, é devido a habilidades interpessoais fracas. O Centro para Liderança Criativa em Greensboro, Carolina do Norte, estima que a metade de todos os gerentes e trinta por cento dos gerentes seniores têm algum tino de dificuldade para lidar com pessoas. Em concordância com essas descobertas estão as pesquisas que têm procurado determinar quais habilidades os recrutadores de faculdades consideram mais importantes para a eficácia no trabalho nos graduados no MBA. Estas pesquisas identificam, de forma constante, habilidades interpessoais como as mais importantes.
   Acabamos por entender que habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes, para se ter sucesso em administração. No mercado de trabalho de hoje, altamente competitivo e exigente, gerentes não podem ter sucesso apenas devido às suas habilidades técnicas. Eles também têm que ter boas habilidades para lidar com pessoas. Este livro foi escrito para ajudar tanto a gerentes quanto a gerentes em potencial a desenvolverem estas habilidades para lidar com pessoas.

O que os Gerentes Fazem

   Comecemos com breves descrições dos termos gerentes e do local onde eles trabalham — a organização. Então vamos olhar para o trabalho do gerente; especificamente, o que fazem os gerentes?
   Gerentes conseguem que as coisas sejam feitas através de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros para atingirem objetivos. Gerentes fazem seus trabalhos numa organização. Esta é uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um conjunto de objetivos. Com base nesta definição, fábricas e empresas prestadoras de serviços são organizações, e também o são escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, departamentos de polícia e órgãos governamentais municipais, estaduais e federais. As pessoas que supervisionam as atividades de outros e que são responsáveis por atingirem objetivos nessas organizações são os gerentes (embora eles, algumas vezes, sejam chamados de administradores, especialmente em organizações sem fins lucrativos).

Funções Gerenciais

   No início deste século, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu que todos os gerentes executam cinco funções gerenciais: eles planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, temos estas funções condensadas em quatro funções: planejamento, organização, liderança e controle.
   Se você não sabe aonde está indo, qualquer estrada o levará até lá. Como as organizações existem para atingir objetivos, alguém tem que definir estes objetivos e os meios pelos quais eles possam ser atingidos. A gerência é este alguém. A função pia. planejamento compreende definir as metas da organização, estabelecendo uma estratégia global para atingir estas metas e desenvolver uma ampla hierarquia de planos para integrar e coordenar atividades.
   Gerentes são também responsáveis pela concepção da estrutura da organização. Chamamos a esta função organização. Ela inclui a determinação de quais tarefas devem ser feitas, quem vai fazê-las, como as tarefas devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e que decisões devem ser tomadas.
   Toda organização contém pessoas, e é trabalho da gerência dirigir e coordenar estas pessoas. Esta é a função liderança. Quando os gerentes motivam seus subordinados, dirigem as atividades de outros, selecionam os canais de comunicação mais eficazes ou resolvem conflitos entre seus membros, eles estão empenhados em liderar.
   A última função que os gerentes executam é o controle. Depois que os objetivos são determinados, os planos formulados, os arranjos estruturais delineados e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, ainda existe a possibilidade de algo dar errado. Para assegurar que as coisas estejam indo conforme o desejado, a gerência deve monitorar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado com os objetivos determinados anteriormente. Se existirem quaisquer desvios significativos, é trabalho da gerência fazer a organização voltar aos trilhos de novo. Este monitoramento, comparação e correção potencial é o que significa a função controladora.
   Então, usando a abordagem funcional, a resposta para a pergunta “O que os gerentes fazem?” é que eles planejam, organizam, lideram e controlam.

Papéis Gerenciais

   No final dos anos 1960, um estudante graduado no MIT chamado Henry Mintzberg empreendeu um estudo minucioso sobre cinco executivos para determinar o que estes administradores faziam em seus trabalhos. Com base nesta observação, Mintaberg concluiu que gerentes desempenham dez papéis diferentes, altamente inter-relacionados, ou conjuntos de comportamentos, característicos de seus cargos. Como mostra a Fig. 1.1, estes dez papéis podem ser agrupados como sendo, inicialmente, concernentes às relações interpessoais, à transferência de informação e à tomada de decisão.

   PAPÉIS INTERPESSOAIS Todos os gerentes são requisitados para executar funções que são de natureza simbólica e cerimonial. Quando o reitor de uma faculdade entrega diplomas na formatura ou um supervisor de fábrica acompanha um grupo de alunos secundários numa visita às instalações ele está desempenhando o papel de figura principal. Todos os gerentes também desempenham um papel de liderança. Este papel inclui contratar, treinar, motivar e disciplinar empregados. O terceiro papel dentro do grupo interpessoal é o papel de ligação. Mintzberg descreveu esta atividade como contatos com outros que suprem o gerente com informação. Estes podem ser indivíduos ou grupos de dentro ou de fora da organização. O gerente de vendas que obtém informação do gerente de pessoal em sua própria empresa tem um relacionamento interno de ligação. Quando o gerente de vendas tem contatos com outros executivos de vendas através de uma associação comercial do mercado, ele tem um relacionamento externo de ligação.

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   PAPÉIS DE INFORMAÇÃO Todos os gerentes, em algum grau, coletam informações de organizações e instituições diferentes da sua. Geralmente, eles conseguem informações lendo revistas e falando com outras pessoas para tomarem conhecimento de mudanças no gosto do público, o que seus concorrentes possam estar planejando ou coisas deste tipo. Mintzberg chama isto de papel de monitor. Gerentes também agem como um fio condutor para transmitir informação para os membros da organização. Este é o papel disseminador. Gerentes desempenham, ainda, o papel de porta- vozes quando representam a organização externamente.

   PAPÉIS DECISÓRIOS Por fim, Mintzberg identificou quatro papéis que giram em torno da tomada de decisões. No papel do empreendedor, gerentes implementam e supervisionam novos projetos que melhorarão o desempenho de sua organização. Como administradores de problemas, os gerentes tomam uma ação corretiva em resposta a problemas não-previstos. Como alocadores de recursos, gerentes são responsáveis por alocarem recursos humanos, físicos e financeiros. Por último, os gerentes desempenham um papel de negociadores, no qual discutem assuntos e negociam com outras unidades para obter vantagens para sua própria unidade.

4.

Habilidades Gerenciais

   Um outro modo de considerar o que gerentes fazem é observar que habilidades ou competências eles precisam ter para atingirem seus objetivos com sucesso. Robert Katz identificou três habilidades gerenciais essenciais: técnica, humana e conceitual.
   HABILIDADES TÉCNICAS Habilidades técnicas compreendem a habilidade de aplicar um conhecimento especializado ou perícia. Quando você considera as habilidades dominadas por profissionais como engenheiros civis ou cirurgiões-dentistas você, geralmente, se detém em suas habilidades técnicas. Através de extensa educação acadêmica formal, eles aprenderam um conhecimento específico e as práticas relacionadas ao seu campo. Claro que os profissionais não detêm o monopólio das habilidades técnicas e nem todas as habilidades técnicas têm de ser aprendidas nas escolas ou em programas de treinamento formais. Todos os trabalhos exigem alguma prática especializada, e muitas pessoas desenvolvem suas habilidades técnicas no próprio local de trabalho.
   HABILIDADES HUMANAS A capacidade de trabalhar com outras pessoas, entendê-las e motivá-las, tanto individualmente quanto em grupos, determina as habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente competentes porém incompetentes em relacionamentos interpessoais. Pode ser que sejam maus ouvintes, incapazes de entender as necessidades de outras pessoas ou tenham dificuldade para administrar conflitos. Como gerentes têm que conseguir que outras pessoas façam o que deve ser feito, eles têm que ter boas habilidades humanas para comunicar, motivar e delegar.
   HABILIDADES CONCEITUAIS Gerentes devem ter a capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Estas tarefas requerem habilidades conceituais. Tomada de decisão, por exemplo, requer que gerentes localizem problemas, identifiquem alternativas que possam corrigi-los, avaliem estas alternativas e selecionem a melhor. Gerentes podem ser competentes tecnicamente e nos relacionamentos interpessoais e ainda assim fracassarem devido a uma incapacidade de processar e interpretar informação racionalmente.

Atividades Gerenciais Eficazes vs. Bem- Sucedidas

   Fred Luthans e seus associados observaram a questão do que os gerentes fazem de uma perspectiva um pouco diferente. Eles fizeram a pergunta: Os gerentes que sobem mais rapidamente numa organização fazem as mesmas atividades e dão a mesma ênfase que os gerentes que fazem o melhor trabalho? A tendência é pensar que os gerentes mais eficazes em seus trabalhos também sejam aqueles que são promovidos mais rapidamente. Mas não é isso que parece acontecer.
   Luthans e seus associados estudaram mais de 450 gerentes.O que eles encontraram foi que todos estes gerentes se empenhavam em quatro atividades gerenciais:
1. Gerenciamento tradicional: Tomada de decisão, planejamento e controle
2. Comunicação. Troca de informação de rotina e processamento de documentos e papelada
3. Gerenciamento de recursos humanos. Motivação e disciplina de funcionários, administração de conflitos e funcionários e treinamento
4. Rede de conexões. Socialização, fazer política e interação com pessoas externas
   O gerente “médio” do estudo gastava 32% do seu tempo com atividades gerenciais tradicionais, 29% comunicando-se, 20% em atividades de gerenciamento de recursos humanos e 19% conectando-se. Entretanto, a quantidade de tempo e esforço que gerentes diferentes gastavam nestas quatro atividades variava bastante. Especificamente, como mostra a Fig. 1.2, os gerentes que eram bem-sucedidos (definido em termos de rapidez de promoção dentro da organização) tinham enfoques muito diferentes do que gerentes que eram eficazes (definido em termos de quantidade e qualidade de seus desempenhos e da satisfação e comprometimento de seus subordinados). Entre gerentes bem-sucedidos, a rede de conexões deu a contribuição relativa mais significativa para o sucesso, enquanto as atividades gerenciais de recursos humanos contribuíram relativamente menos. Entre gerentes eficazes, a comunicação foi a maior contribuição relativa, e a rede de conexões, a menor.

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Este estudo acrescentou importantes reflexões em nosso conhecimento acerca do que os gerentes fazem. Na média, gerentes gastam aproximadamente de 20 a 30% do seu tempo em cada uma das quatro atividades: gerenciamento tradicional, comunicação, gerenciamento de recursos humanos e rede de conexões. Entretanto, os gerentes de sucesso não dão a mesma ênfase às atividades que os gerentes eficazes focam. Na verdade, suas ênfases são quase opostas. Esta descoberta desafia o pressuposto histórico de que promoções são baseadas em desempenho, ilustrando claramente a importância que habilidades sociais e políticas exercem para a ascensão em organizações.

Uma Revisão do Trabalho do Gerente

   Um fio comum corre pelas abordagens das funções, papéis, habilidades e atividades do gerenciamento: cada um reconhece a importância de administrar pessoas. Como David Kwok descobriu quando se tornou gerente da The Princeton Review, independentemente do nome “função liderança”, “papéis inter- pessoais”, “habilidades humanas” ou “atividades de gerenciamento de recursos humanos, de comunicação e de conexões”, está claro que os gerentes necessitam desenvolver suas habilidades interpessoais se querem ser eficazes e ter sucesso.

CO nos Noticiários

Desenvolvendo Habilidades Interpessoais através de um Treinador de Executivo

   Os problemas de Carolyn Piecherowski começaram logo após sua promoção para controller da Divisão Rosan Aerospace Fastener da Fairchild Corporation. Piecherowski, de 45 anos, dirigiu, anteriormente, um departamento de contabilidade com 8 subordinados, mas estava acostumada a dar ordens com pouca explicação. “Eu dizia a eles: ‘Façam da maneira que eu digo. Não se preocupem com os porquês.” Este estilo não funcionou no novo cargo. Depois de seus subordinados reclamarem em voz alta, o chefe de Piecherowski agiu em resposta. Ele a repreendeu ou considerou substituí-la? Não! Ele contratou um treinador de executivos para ajudá-la a aprimorar suas habilidades interpessoais.
   O uso de treinadores de executivos para ajudar pessoas a melhorar suas habilidades interpessoais está em ascensão. Companhias como Texaco, AT&T, American Express, Coca- Cola, CitiBank, Sun Microsystems e Northem Telecom estão descobrindo que esses treinadores podem aperfeiçoar as habilidades interpessoais de gerentes que têm habilidades técnicas que eles não querem perder. “Anos atrás, se você fosse bom, você poderia se safar mesmo sendo rude”, diz um treinador. “Atualmente, as pessoas não querem mais trabalhar com você.” Estes treinadores cobram de US$ 5.000 por meia dúzia de sessões de 90 minutos até US$ 100.000 por consultas que podem durar dois anos e envolver entrevistas com dezenas de colegas, clientes e até as famílias para apurar fatos.
   Quem são os candidatos a esse tipo de treinamento? Alguns são gerentes recentemente promovidos como Carolyn Piecherowski, com experiência limitada. A maior parte dos candidatos, no entanto, tende a ser homens brancos mais velhos. Eles frequentemente prendem-se a estilos de liderança tipo comando-e-controle que impedem sua eficácia e têm dificuldade em supervisionar trabalhadores com menos de 45 anos que são mais diversificados em termos de raça, gênero e procedência.

Introduzindo o Comportamento Organizacional

   Argumentamos em favor da importância das habilidades inter- pessoais. Porém, nem este livro nem a disciplina na qual está baseado são chamados Habilidades Interpessoais. O termo que é amplamente usado para descrever a disciplina é Comportamento Organizacional.
   Comportamento organizacional (freqüentemente abreviado CO) é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização. Isto é um monte de palavras, portanto vamos por partes.
Comportamento organizacional é um campo de estudo. Esta afirmação significa que é uma área distinta de especialidade com um corpo comum de conhecimento. E o que ele estuda? Estuda três componentes do comportamento em organizações: indivíduos, grupos e estrutura. Além disso, o CO aplica o conhecimento obtido sobre indivíduos, grupos e o efeito da estrutura no comportamento com o objetivo de fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente.

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   Resumindo nossa definição, o CO está interessado no estudo do que as pessoas fazem numa organização e como este comportamento afeta o desempenho da organização. Como o CO está especificamente interessado em situações relacionadas a trabalho, você não deve ficar surpreso ao descobrir que ele se fixa no comportamento relacionado a cargos, trabalhos, absenteísmo, rotatividade no emprego, produtividade, desempenho humano e gerenciamento.
   Existe uma crescente concordância quanto aos componentes ou tópicos que constituem os assuntos da área do CO. Embora ainda exista considerável discussão sobre a relativa importância de cada um, parece haver uma concordância geral de que o CO inclua os tópicos centrais de motivação, comportamento de liderança e poder, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem, desenvolvimento e percepção de atitude, processos de mudanças, conflito, dimensionamento e pressão do trabalho.”

Substituindo Intuição por Estudo Sistemático

   Cada um de nós é um estudante do comportamento humano. Desde nossos primeiros anos, observamos as ações dos outros e tentamos interpretar o que vemos. Quer você tenha pensado explicitamente nisso ou não, você vem “lendo” pessoas por quase toda a sua vida. Você observa o que os outros fazem e tenta explicar a si mesmo por que eles se engajam neste comportamento. Além disso, você tem tentado prever o que eles deveriam fazer em diferentes conjuntos de condições.

Generalizações sobre Comportamento

   Você já desenvolveu algumas generalizações que considera úteis para explicar e prever o que alguém faz ou vai fazer. Mas como você chegou a essas generalizações? Você o fez observando, sentindo, questionando, ouvindo e lendo. Isto é, sua compreensão vem diretamente de sua própria experiência das coisas no ambiente ou de segunda mão, através da experiência de outros.
   Quão exatas são as generalizações que você faz? Algumas podem representar avaliações extremamente sofisticadas de comportamento e podem se provar altamente eficazes na explicação e previsão de comportamentos de outros. Entretanto, a maioria de nós também carrega consigo um número de crenças que freqüentemente erram ao explicar por que as pessoas fazem o que fazem. Para ilustrar, vamos considerar as seguintes afirmações acerca de comportamentos relacionados a trabalho:
1. Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos.
2. Todos os indivíduos são mais produtivos quando seus chefes são amigáveis, confiáveis e acessíveis.
3. Os melhores líderes são aqueles que têm um comportamento constante, independentemente das situações que enfrentem.
4. Entrevistas são instrumentos de seleção eficazes para separar os candidatos ao emprego que teriam alto desempenho daqueles que teriam baixo desempenho.
5. Todos querem um trabalho desafiador.
6. Você tem que amedrontar um pouco as pessoas para que façam o seu trabalho.
7. Devido ao fato de que objetivos específicos intimidam as pessoas, indivíduos trabalham melhor quando só se pede que eles façam o melhor que puderem.
8. Todo mundo é motivado por dinheiro.
9. A maioria das pessoas está mais preocupada com o tamanho do seu salário do que com o tamanho dos salários das outras pessoas.
10. As equipes de trabalho mais eficazes estão livres de conflitos.
   Quantas dessas afirmações você acha que são verdadeiras? Na maior parte, são todas falsas, e vamos voltar a cada uma delas mais adiante. Mas se essas afirmações são verdadeiras ou falsas não importa de fato, neste momento. O que importa é que muitos dos pontos de vista que você tem sobre o comportamento humano estão mais baseados em intuição do que em fatos. Como resultado, uma abordagem sistemática ao estudo do comportamento pode aprimorar suas capacidades de explicar e de fazer previsões.

Consistência vs. Diferenças Individuais

   Abordagens casuais ou de senso comum para obter conhecimento sobre comportamento humano são inadequadas. Lendo este texto, você vai descobrir que uma abordagem sistemática revelará fatos e relações importantes e fornecerá uma base de como podem ser feitas previsões de comportamento mais exatas. Subjacente a esta abordagem sistemática está a crença de que comportamento não é algo aleatório. Ele origina-se e é direcionado a um fim que o indivíduo acredita, corretamente ou não, ser o melhor para ele.
   Comportamento geralmente é previsível se soubermos como a pessoa percebe a situação e o que é importante para ela. Embora o comportamento das pessoas possa não parecer racional para alguém de fora, existe uma razão para acreditar que geralmente há uma intenção de ser racional e é visto por elas como tal. Um observador geralmente vê comportamentos como não-racionais porque o observador não tem acesso às mesmas informações ou não percebe o ambiente da mesma forma.
   Certamente existem diferenças entre indivíduos. Postas em situações similares, todas as pessoas não agem exatamente da mesma forma. Entretanto, existem certas consistências fundamentais subjacentes aos comportamentos de todos os indivíduos que podem ser identificadas e então modificadas para refletir diferenças individuais.
   Estas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem que previsões sejam feitas. Quando você entra em seu carro, faz algumas previsões definitivas e geralmente altamente acuradas sobre como outras pessoas se comportarão. Na América do Norte, por exemplo, você preveria que outros motoristas pararão nos cruzamentos com placas de pare e nos sinais de trânsito vermelho, dirigirão do lado direito da estrada, farão ultrapassagens pela esquerda e não cruzarão a faixa dupla contínua em estradas montanhosas. Note que suas previsões acerca dos comportamentos de pessoas atrás dos volantes de seus carros estarão, quase sempre, corretas. Obviamente, as regras de trânsito fazem as previsões sobre o comportamento ao dirigir bastante fáceis.
   O que pode ser menos óbvio é que existem regras (escritas e não) para quase todas as situações. Portanto, pode-se argumentar que é possível prever comportamentos (sem dúvida, nem sempre com 100% de exatidão) em supermercados, salas de aulas, consultórios médicos, elevadores e na maioria das situações estruturadas.

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Por exemplo, você se vira e fica de frente para a porta quando entra num elevador? Quase todos o fazem. Mas você alguma vez leu que é isto que deve fazer? Provavelmente não! Exatamente como faço estas previsões acerca de motoristas de automóveis (em que há regras definidas para estradas), posso fazer previsões sobre pessoas em elevadores (em que há poucas regras escritas). Numa sala de aula com sessenta alunos, se você quisesse perguntar algo ao professor, eu prevejo que você levantaria a mão. Por que você não bate palmas, se levanta, levanta a perna, tosse ou grita “Ei, aqui!”? A razão é que você aprendeu que levantar a mão é o comportamento adequado na escola. Estes exemplos apóiam uma importante afirmação deste texto: Comportamentos geralmente são previsíveis, e o estudo sistemático do comportamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas.
   Quando usamos a expressão estudo sistemático queremos dizer: observar os relacionamentos, tentando atribuir causas e efeitos e baseando nossas conclusões em evidências científicas — isto é, em dados coletados sob condições controladas e medidos e interpretados de uma maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apêndice B, no final do livro, para uma relação básica dos métodos de pesquisa usados em estudos de comportamento organizacional.)
   Estudo sistemático substitui intuição ou aquela “sensação forte” sobre “por que faço o que faço” e “o que faz os outros fazerem o que fazem”. Claro que uma abordagem sistemática não significa que aquelas coisas que você acabou por acreditar de forma não-sistemática estão necessariamente incorretas. Algumas das conclusões deste texto, baseadas em descobertas de pesquisas razoavelmente substanciais, irão apenas dar suporte ao que você sempre soube que era verdade. No entanto, você também estará exposto a evidências da pesquisa que são o oposto do que você possa ter pensado que era senso comum. Na verdade, um dos desafios de se ensinar uma matéria como comportamento organizacional é superar a noção, defendida por muitos, de que “tudo é senso comum”. Você verá que muitas opiniões que você tem sobre comportamento humano e que chama de senso comum estão, em um exame mais apurado, erradas. Além disso, o que uma pessoa considera senso comum freqüentemente é o oposto da versão de outra pessoa sobre o que é senso comum. Os líderes são construídos ou nascem líderes? O que motiva as pessoas no trabalho, hoje em dia? Você, provavelmente, tem respostas para estas perguntas, e indivíduos que não viram a pesquisa provavelmente têm respostas diferentes. A questão é que um dos objetivos deste texto é incentivá-lo a afastar-se de suas opiniões intuitivas sobre comportamento e ir em direção a uma análise sistemática na crença de que esta análise aprimorará sua exatidão em explicar e prever comportamentos.

Desafios e Oportunidades para o CO

   A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os gerentes. Uma olhada rápida em algumas das mudanças drásticas que estão acontecendo agora nas organizações apóia esta afirmação. Por exemplo, o empregado, em geral, está mais velho; mais e mais mulheres e pessoas de raças diferentes estão nos locais de trabalho; cortes de pessoal e de custos estão rompendo os laços de lealdade que, historicamente, uniam muitos empregados a seus empregadores; e a competição global está exigindo que os empregados se tornem mais flexíveis e aprendam a lidar com mudanças rápidas.
   Resumindo, existe, hoje em dia, um número enorme de desafios e oportunidades para o qual os gerentes utilizam os conceitos de CO. Nesta seção, examinamos alguns dos problemas mais críticos que os gerentes estão enfrentando e para os quais o CO oferece soluções — ou, pelo menos, percepções significativas em direção a soluções.

A Criação de uma Aldeia Global

   Há vinte ou trinta anos, as fronteiras nacionais funcionavam para isolar a maioria das empresas das pressões exercidas pela concorrência estrangeira. Pelo menos três fatores contribuíram para esse isolamento. Primeiro, os políticos impuseram pesadas tarifas sobre as importações, tornando difícil para as empresas venderem suas mercadorias, competitivamente, fora de seus próprios países. Segundo, países comunistas como União Soviética, Polônia, Hungria e Iugoslávia tinham economias controladas. Sobrecarregadas por sistemas administrativos fracos e processos de produção primitivos, as empresas do bloco oriental não podiam competir, em preço ou qualidade, com os produtos manufaturados de empresas de países capitalistas. E terceiro, as forças de trabalho de muitos países — principalmente países como Japão, Coréia; Taiwan e Malásia — não tinham capacidade para produzir produtos de alta qualidade que pudessem competir com aqueles produzidos pelos trabalhadores norte-americanos e europeus.
   Organizações não são mais limitadas por fronteiras nacionais. Blocos comerciais como o NAFTA e a União Européia têm reduzido significativamente as tarifas e barreiras ao comércio; o capitalismo está substituindo, rapidamente, o controle governamental nas empresas da Europa Oriental; e a América do Norte e a Europa não detêm mais o monopólio sobre mão-de-obra altamente capacitada.
   O mundo tornou-se, realmente, uma aldeia global. O Burger King é propriedade de uma empresa britânica, e o McDonald’s vende hambúrgueres em Moscou. A Exxon, uma empresa dita americana, recebe quase 75% de seu faturamento de vendas de fora dos Estados Unidos. A Toyota fabrica carros em Kentucky; a General Motors fabrica carros no Brasil; a Ford (que possui uma parte da Mazda) transfere executivos de Detroit para o Japão para ajudar a Mazda a administrar suas operações. A mensagem? Como as corporações multinacionais desenvolvem operações no mundo inteiro, como as empresas desenvolvem associações com sócios estrangeiros e como os trabalhadores buscam, cada vez mais, oportunidades de trabalho além das fronteiras nacionais, os gerentes têm de se tornar capazes de trabalhar com pessoas de diversas culturas.
   A globalização afeta as habilidades pessoais de um gerente de, pelo menos, duas formas. Primeiro, se você é um gerente, vai, provavelmente, encontrar-se cada vez mais cumprindo tarefas fora de seu país. Você poderá ser transferido para uma divisão de operação ou subsidiária de seu empregador em outro país. Uma vez lá, você terá que administrar uma força de trabalho que é, provavelmente, muito diferente em necessidades, aspirações e atitudes daquela que você está acostumado a ver em seu país. Segundo, até em seu próprio país, você se verá trabalhando com chefes, colegas e subordinados que nasceram e foram criados em culturas diferentes.

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O que o motiva pode não os motivar. Seu estilo de comunicação pode ser direto e aberto; eles podem achar este estilo desconfortável e ameaçador. Para você ser capaz de trabalhar eficazmente com estas pessoas, você deve entender suas culturas e como estas as moldaram e aprender a adaptar seu estilo gerencial, adequadamente. À medida que discutirmos os conceitos de CO no decorrer deste livro, focaremos, repetidamente, em como as diferenças culturais podem exigir que os gerentes modifiquem suas práticas.

De ‘Todo Mundo É Igual” para a Diversidade da Força de Trabalho
  
   Um dos desafios principais e essenciais que as organizações estão enfrentando atualmente é o de se adaptar às pessoas que são diferentes. O termo que usamos para descrever este desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre os povos de diferentes países, a diversidade da força de trabalho concentra-se nas diferenças entre pessoas dentro de dados países.
   Diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de gênero, raça e etnia; No entanto, o termo abrange qualquer um que varie da chamada norma. Além dos grupos mais óbvios — mulheres, afro-americanos, hispânicos, asiáticos —,esta diversidade inclui, também, os fisicamente incapacitados, gays e lésbicas e os idosos. Além disso, é uma questão no Canadá, na Austrália, na África do Sul, no Japão e na Europa assim como nos Estados Unidos. Gerentes do Canadá e da Austrália, por exemplo, têm tido que se ajustar à grande afluência de trabalhadores asiáticos. A “nova” África do Sul será mais e mais caracterizada por negros ocupando posições técnicas e gerenciais importantes. Mulheres, há muito confinadas aos trabalhos temporários de baixa remuneração no Japão, estão se movendo em direção a posições gerenciais. E a criação da organização de comércio cooperativo da União Européia, que abriu as fronteiras de muitos países da Europa Oriental, tem aumentado a diversidade da força de trabalho em organizações que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França.
   Estávamos acostumados a usar uma abordagem de assimilação cultural para as diferenças nas empresas, supondo que as pessoas que fossem diferentes iriam, de alguma forma, automaticamente, querer assemelhar-se. Mas agora reconhecemos que os empregados não deixam de lado seus valores culturais e preferências de estilo de vida quando vêm para o trabalho. O desafio para as empresas, portanto, é o de se tornarem mais ajustadas aos diversos grupos de pessoas, reconhecendo seus estilos de vida diferentes, suas necessidades familiares e seus estilos de trabalho. O pressuposto da miscigenação está sendo substituído por um que reconhece e valoriza as diferenças.
   As organizações não incluíram sempre membros de grupos diversos? Sim, mas eles eram uma porcentagem pequena da força de trabalho e eram, na maioria das vezes, ignorados pelas grandes organizações. Além disso, presumia-se que estas minorias procurariam fundir-se e assimilar-se à maioria. Por exemplo, a maior parte da força de trabalho norte-americana antes da década de 1980 era formada de homens brancos, trabalhando em horário integral para sustentar uma esposa que não trabalhava fora e os filhos em idade escolar. Agora estes empregados são a verdadeira minoria! Atualmente, 45% da mão-de-obra norte-americana são de mulheres. Minorias e imigrantes são 22%.’6Como exemplo relevante; a força de trabalho da Hewlett-Packard é formada por 19% de minorias e 40% de mulheres)7 A fábrica da Digital Equipment Corporation, em Boston, nos oferece uma visão parcial antecipada do futuro. Os 350 empregados da fábrica incluem homens e mulheres de 44 países que falam 19 idiomas. Quando a administração da fábrica emite avisos por escrito, eles são impressos em inglês, chinês, francês, espanhol, português, vietnamita e crioulo do Haiti.
A diversidade da força de trabalho tem implicações importantes para a prática administrativa. Gerentes precisarão mudar sua filosofia de tratar todos da mesma forma para uma que reconheça as diferenças e responda a estas diferenças de maneira a assegurar a manutenção de empregados e maior produtividade e, ao mesmo tempo, que não seja discriminatória. Esta mudança envolve, por exemplo, oferecer treinamento sobre diversidade e reformar o programa de benefícios fazendo-o mais orientado às famílias. Diversidade, se administrada de forma positiva, pode aumentar a criatividade e a inovação nas organizações, bem como pode aprimorar a tomada de decisão, oferecendo perspectivas diferentes para os problemas. Quando a diversidade não é administrada apropriadamente, existem um potencial maior para a rotatividade de pessoal, mais dificuldade de comunicação e mais conflitos interpessoais.
Em Direção ao Aprimoramento de Qualidade e Produtividade
Tom Rossi administra um negócio difícil. Ele dirige uma fábrica de lâmpadas em Mattoon, Illinois, para a General Electric. Seu negócio tem enfrentado dura competição de fabricantes dos Estados Unidos, Europa, Japão e até da China. Para sobreviver, ele teve que cortar a gordura, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. E foi bem-sucedido. No período recente de cinco anos, a fábrica de Mattoon atingiu uma média de melhorias de produtividade e custo anual de aproximadamente 8%. Concentrando-se em aprimoramento contínuo, processos modernos mais eficientes e cortes de custos, a fábrica da GE em Mattoon permaneceu viável e lucrativa.
Cada vez mais gerentes estão enfrentando os desafios que Tom Rossi enfrentou. Eles têm tido que melhorar a produtividade de sua organização e a qualidade dos produtos e serviços que oferecem. Direcionando-se ao aprimoramento de qualidade e à produtividade, eles estão implementando programas de qualidade total na administração e reengenharia — programas que demandam grande envolvimento dos empregados.
Discutimos gestão de qualidade total (TQM) do início ao fim deste livro. Como a Fig. 1.3 mostra, gestão de qualidade total é uma filosofia de administração que é dirigida pela obtenção constante da satisfação do cliente através do aprimoramento permanente de todos os processos organizacionais. A qualidade total tem implicações para o CO porque exige que os empregados repensem o que fazem e que se tornem mais envolvidos nas decisões no local de trabalho.
Em tempos de mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário abordar o aprimoramento de qualidade e a produtividade da perspectiva de “Como faríamos as coisas aqui se estivéssemos recomeçando do zero?” Isto, em essência, é a abordagem da reengenharia. Ela pede aos gerentes que reconsiderem como o trabalho seria feito e como seria estruturada sua organização se eles estivessem recomeçando. Para ilustrar este conceito de reengenharia, considere um fabricante de patins.

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Seu produto é essencialmente um sapato com rodas embaixo. O patim original era uma bota de couro, com cadarços, preso a uma plataforma de aço que tinha, na parte de baixo, quatro rodas de madeira. Se nosso fabricante escolhesse uma abordagem de aprimoramento permanente para a mudança, ele procuraria pequenas melhorias incrementais que pudesse introduzir em seu produto. Por exemplo, ele poderia considerar adicionar ganchos à parte superior da bota para facilitar o amarrar; ou mudar o peso do couro usado para melhorar o conforto; ou usar diferentes rolamentos de esferas para as rodas girarem mais suavemente. Hoje em dia, a maioria de nós está familiarizada com os patins de rodas em linha. Eles representam uma abordagem de reengenharia para os patins de rodas. O objetivo era inventar um acessório para os patins que pudesse aumentar a sua velocidade, mobilidade e controle. Patins de lâminas rolantes (os rollerblades) atingiram este objetivo em um tipo completamente diferente de sapato. A parte de cima foi feita de plástico injetado, que a patinação no gelo tornou popular. Cadarços foram substituídos por presilhas mais fáceis de fechar. E as quatro rodas de madeira, dispostas em pares, foram substituídas por quatro ou seis rodas de plástico dispostas uma atrás da outra, em linha. O resultado de reengenharia, que não parecia muito com o patim tradicional, provou-se superior, universalmente. O resto, claro, é história. Patins de rodas em linha revolucionaram a indústria dos patins.
   Gerentes contemporâneos compreendem que, para que qualquer esforço em melhorar a qualidade e produtividade tenha sucesso, ele deve incluir seus empregados. Estes empregados não só serão uma grande força para a realização das mudanças como também, cada vez mais, participarão ativamente no seu planejamento. O CO oferece importantes percepções que ajudam os gerentes a trabalhar através destas mudanças.

Fig. 1.3 O que é gestão de qualidade total?

1. Foco intenso no cliente. O cliente inclui não somente os de fora que compram os produtos ou serviços da organização, mas também clientes internos (como o pessoal de expedição ou de contas a pagar) que interagem e servem a outros na organização.
2. Preocupação com o aprimoramento contínuo. A qualidade total é um compromisso de nunca estar satisfeito. “Muito bom” não é bom o bastante. A qualidade pode sempre ser melhor.
3. Aprimoramento da qualidade de tudo o que a organização faz. A qualidade total utiliza uma definição muito ampla de qualidade. Ela se relaciona não apenas ao produto final mas também a como a organização trata das entregas, quão rapidamente ela responde às reclamações, quão educadamente os telefones são atendidos e coisas assim.
4. Mensuração acurada. A qualidade total utiliza técnicas estatísticas para medir todas as variáveis de desempenho críticas das operações da organização. Estas variáveis de desempenho são então comparadas com os padrões ou pontos de referência para identificar problemas, os problemas são investigados até suas raízes e as causas são eliminadas.
5. Delegação de poder aos empregados (empowerment). A qualidade total envolve as pessoas na linha do processo de aprimoramento. Equipes são usadas amplamente nos programas de Qualidade Total como veículos do poder, para encontrar e solucionar problemas.

Aprimorando Habilidades Pessoais

   Abrimos este capítulo demonstrando quão importantes são as habilidades pessoais para a eficácia gerencial. Dissemos: “Este livro foi escrito para ajudar gerentes e gerentes em potencial a desenvolver estas habilidades interpessoais.”
   A medida que você avançar na leitura deste texto, apresentaremos conceitos e teorias relevantes que podem ajudá-lo a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Além disso, você ganhará também reflexões sobre habilidades inter-pessoais específicas que poderá usar no seu trabalho. Por exemplo, você aprenderá como ser um ouvinte eficaz, a forma apropriada de dar retorno sobre desempenho, como delegar autoridade e como criar equipes eficientes. Além disso, você terá a oportunidade de fazer exercícios que lhe darão melhores percepções sobre seu próprio comportamento, sobre os comportamentos de outros e mais prática para o aprimoramento de suas habilidades interpessoais.

Do Controle Administrativo à Delegação de Poder (Empowerment)

   Se você pegar qualquer periódico de negócios atualmente, você lerá sobre a remodelação do relacionamento entre gerentes e as pessoas por quem são responsáveis em gerenciar. Você encontrará gerentes sendo chamados de treinadores, consultores, responsáveis ou facilitadores. Em muitas organizações, empregados tornam-se associados ou membros de equipe. Existe uma definição pouco clara entre os papéis dos gerentes e dos empregados. A tomada de decisão está sendo empurrada para baixo, para o nível operacional, onde os trabalhadores estão sendo deixados livres para tomar decisões sobre programações, procedimentos e soluções de problemas relacionados ao trabalho.

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Durante os anos 1980, os gerentes eram estimulados a fazer seus subordinados participarem das decisões relacionadas ao trabalho. Agora, os gerentes estão indo consideravelmente mais longe, permitindo que os empregados tenham total controle sobre seu trabalho. Equipes auto-administradas, nas quais trabalhadores operam praticamente sem chefia, tornaram-se a onda dos anos 90.
   O que está acontecendo é que os gerentes estão delegando poder aos empregados. Eles estão pondo os empregados no controle do que fazem. Ao fazer isso, os gerentes estão tendo que aprender a abrir mão do controle e os empregados estão tendo que aprender a ser responsáveis pelo seu trabalho e a tomar decisões apropriadas. Nos últimos capítulos deste livro, mostraremos como o empowerment (delegação de poder) está mudando os estilos de liderança, as relações de poder, o modo como o trabalho é projetado e a forma como as organizações estão sendo estruturadas.

Da Estabilidade à Flexibilidade
  
   Gerentes sempre se preocuparam com mudança. O que é diferente hoje em dia é o período de tempo entre as mudanças. Os gerentes costumavam precisar introduzir um grande programa de mudanças uma ou duas vezes por década. Atualmente, mudanças são atividades constantes para a maioria dos gerentes. O conceito de aprimoramento contínuo, por exemplo, implica mudança constante.
   No passado, gerenciar podia ser caracterizado por longos períodos de estabilidade interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de mudanças. Gerenciar, atualmente, seria mais bem descrito como longos períodos de mudanças constantes interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabilidade! O mundo que a maioria dos gerentes e empregados enfrenta hoje é de temporariedade permanente. Os próprios trabalhos que os empregados desempenham estão num estado de fluxo permanente, portanto eles precisam atualizar continuamente seu conhecimento e habilidades para executar os novos requisitos do cargo. Por exemplo, empregados de produção de companhias como Caterpillar, Chrysler e Reynokls Metais precisam, atualmente, saber operar equipamentos de produção computadorizados. Isto há 15 anos não fazia parte da descrição destes cargos. Grupos de trabalho também estão cada vez mais num estado de fluxo. No passado, empregados eram designados para um grupo de trabalho específico, e essa designação era relativamente permanente. Existia uma quantidade de segurança considerável em trabalhar-se com as mesmas pessoas todos os dias. Aquele grupo estável e previsível foi substituído por grupos temporários de trabalho, por equipes que incluem membros de diferentes departamentos e que mudam o tempo todo e pelo uso crescente da rotatividade de empregados para ocupar cargos que mudam constantemente. Por fim, as próprias organizações estão num estado de fluxo. Elas reorganizam continuamente suas várias divisões, vendem barato negócios de desempenho fraco, diminuem o tamanho das operações, terceirizam serviços e operações menos importantes e substituem empregados efetivos por temporários.
   Os gerentes e empregados de hoje devem aprender a lidar com a temporariedade. Eles têm que aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do CO pode fornecer percepções importantes para ajudar você a entender melhor um mundo de trabalho em constante mudança, como vencer a resistência à mudança e como criar uma cultura organizacional que lucre com a mudança.

Aprimorando o Comportamento Ético

   Num mundo organizacional caracterizado por cortes, expectativas de aumento da produtividade do empregado e concorrência dura no mercado, não causa exatamente surpresa que muitos empregados se sintam pressionados a aparar arestas, quebrar regras e se ocupar de outras práticas questionáveis.
   Os membros das organizações estão crescentemente sendo confrontados por dilemas éticos, situações nas quais eles são obrigados a definir a conduta correta e a errada. Por exemplo, eles devem fazer soar o alarme se descobrirem atividades ilegais ocorrendo dentro da empresa? Devem seguir ordens com as quais não concordam pessoalmente? Devem fazer uma avaliação de desempenho inflada para um empregado de quem gostam, sabendo que esta avaliação poderia salvar o emprego dele? Eles se permitem fazer política na organização se isto puder ajudar a sua ascensão na carreira?
   O que constitui um bom comportamento ético nunca foi definido claramente. E, nos últimos anos, a linha que diferencia certo de errado tornou-se menos nítida. Empregados vêem pessoas em torno de si envolvidas em práticas antiéticas: funcionários públicos nomeados são indiciados por aumentarem suas prestações de contas de despesas ou por aceitarem subornos; advogados que detêm alto poder, que sabem as regras, são descobertos não recolhendo as taxas da previdência social de seus empregados domésticos; executivos de sucesso usam informações confidenciais para ganhos financeiros pessoais; empregados de outras empresas encobrem armas militares defeituosas. Eles ouvem estas pessoas, quando são apanhadas, darem desculpas como “Todo mundo faz isso” ou “é preciso aproveitar cada vantagem, hoje em dia” ou “Nunca pensei que fosse ser descoberto”.
   Gerentes e suas organizações estão atacando esse problema de várias formas.29 Eles estão criando e distribuindo códigos de ética para guiarem os empregados através de dilemas éticos. Eles estão oferecendo seminários, workshops e programas de treinamento similares para tentar melhorar os comportamentos éticos. Eles estão fornecendo consultores que podem ser contatados, muitas vezes anonimamente, para darem assistência em assuntos éticos. E estão criando mecanismos de proteção para empregados que denunciem práticas antiéticas internas.
   O gerente de hoje precisa criar um clima ético saudável para que seus subordinados possam fazer seu trabalho de forma produtiva e sejam confrontados por um grau mínimo de ambigüidade em relação ao que constitui um comportamento certo e um errado. Discutimos ética em várias partes deste livro — por exemplo, como ela se relaciona com a tomada de decisão e a política da organização. Para ajudá-lo a definir e estabelecer seus padrões pessoais de ética, incluímos exercícios de dilemas éticos no final de vários capítulos. Lidando com questões éticas que você pode não ter encontrado antes e partilhando suas idéias com seus colegas de turma, você pode ter uma melhor percepção de seus próprios pontos de vista éticos, os dos outros, e as implicações de várias destas escolhas.

Disciplinas que Contribuem para o Estudo do CO
  
   O comportamento organizacional é uma ciência comportamental aplicada que está erigida sobre contribuições de importantes disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência.

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Como vamos aprender adiante, as contribuições da psicologia foram, principalmente, nos níveis individual ou micro da análise; as outras quatro disciplinas contribuíram para nosso entendimento dos conceitos macro, como processos de grupo e organização. A Fig. 1.4 apresenta uma visão geral das mais importantes contribuições para o estudo do comportamento organizacional.

Psicologia

   Psicologia é a ciência que procura medir, explicar e algumas vezes mudar o comportamento humano e de outros animais. Psicólogos se preocupam em estudar e tentar entender o comportamento individual. Aqueles que contribuíram e que continuam a somar ao conhecimento do CO são os teóricos do aprendizado, os teóricos da personalidade, os psicólogos clínicos e, mais importante ainda, os psicólogos industriais e organizacionais.
   Os primeiros psicólogos industriais e organizacionais preocupavam-se com problemas de fadiga, tédio e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que pudessem impedir um desempenho eficaz no trabalho. Mais recentemente, suas contribuições têm-se expandido para incluir aprendizagem, percepção, personalidade, treinamento, liderança eficaz, forças e necessidades motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisão, avaliação de desempenho, mensuração de atitude, técnicas de seleção de empregados, dimensionamento do trabalho e estresse causado pelo trabalho.

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Sociologia

   Enquanto psicólogos concentram-se no indivíduo, sociólogos estudam o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis; isto é, a sociologia estuda pessoas em relação aos seus companheiros humanos. Especificamente, os sociólogos deram sua maior contribuição ao CO através de seu estudo de comportamento grupal nas organizações, principalmente em organizações formais e complexas. Algumas das áreas dentro do CO que receberam ajuda valiosa de sociólogos são as de dinâmica de grupo, planejamento de equipes de trabalho, cultura organizacional, estrutura teoria da organização formal, tecnologia organizacional, comunicação, poder, conflito e comportamento intergrupal.

Psicologia Social
   Psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos de psicologia e sociologia. Ela se concentra na influência exercida por pessoas, umas sobre as outras. Uma das áreas principais que vêm recebendo uma investigação considerável de psicólogos sociais é a da mudança - como implementá-la e como reduzir as barreiras para a sua aceitação. Além disso, psicólogos sociais têm dado contribuições significativas nas áreas de mensuração, compreensão e mudança de atitudes; de padrões de comunicação; das formas pelas quais atividades de grupo podem satisfazer necessidades individuais; e de processos de tomada de decisão em grupo.

Antropologia
  
   A antropologia é o estudo de sociedades para aprender sobre seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos em culturas e ambientes, por exemplo, tem nos ajudado a entender as diferenças fundamentais em valores, atitudes e comportamentos entre pessoas de diferentes países e dentro de organizações diferentes. Muito de nossa atual compreensão de cultura organizacional, ambientes organizacionais e diferenças entre culturas nacionais é o resultado do trabalho de antropólogos ou de pesquisadores usando suas metodologias.

Ciência Política

   Embora freqüentemente não-reconhecidas, as contribuições de cientistas políticos são significativas para o entendimento do comportamento em organizações. A ciência política estuda o comportamento de indivíduos e grupos dentro de um ambiente político. Tópicos específicos desse interesse incluem estruturação de conflito, alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para satisfazer interesses próprios individuais.
   Há trinta anos, muito pouco do que os cientistas políticos estudavam era de interesse dos alunos de comportamento organizacional. Mas os tempos mudaram. Tornamo-nos muito mais conscientes de que as organizações são entidades políticas; se queremos ser capazes de explicar e prever, acuradamente, o comportamento das pessoas em organizações, precisamos trazer uma perspectiva política à nossa análise.

Existem Poucas Verdades Absolutas em CO

   Existem poucos, se é que existe algum, princípios simples e universais que expliquem o comportamento organizacional. Existem leis nas ciências físicas — química, astronomia, física —que são constantes e se aplicam a uma grande gama de situações. Elas permitem que cientistas generalizem sobre a força da gravidade ou que mandem astronautas, confiantemente, ao espaço para consertar satélites. Mas, como concluiu um renomado pesquisador comportamental, muito apropriadamente: “Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos.” Seres humanos são complexos. Porque não são idênticos, nossa habilidade para fazer generalizações simples, exatas e completas é limitada. Duas pessoas, freqüentemente, agem de formas muito diferentes numa dada situação, e o comportamento de uma pessoa muda quando ela se encontra em situações diferentes. Por exemplo, nem todos são motivados por dinheiro, e você se comporta de formas diferentes quando está numa igreja num domingo e numa festa na noite anterior.
   Isto não significa, é claro, que não possamos oferecer explicações razoavelmente acertadas sobre o comportamento humano ou fazer previsões válidas. Isto significa, entretanto, que os conceitos de CO devem reconhecer condições situacionais ou contingências. Podemos dizer que x leva a y, mas somente sob as condições especificadas em z (as variáveis situacionais). A ciência do CO foi desenvolvida usando conceitos gerais e, depois, alterando suas aplicações para a situação especial. Então, por exemplo, estudiosos do CO evitariam afirmar que líderes eficazes devem sempre procurar as idéias dos seus subordinados antes de tomarem uma decisão. Em vez disso, descobriremos que, em algumas situações, um estilo participativo é claramente superior, mas em outras situações um estilo de decisão autocrático é mais eficaz. Em outras palavras, a eficácia de um estilo especial de liderança depende da situação na qual ele é usado. 

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   Ao avançar no texto, você encontrará uma riqueza de teorias baseadas em pesquisas sobre como as pessoas se comportam em organizações. Mas não espere encontrar muitas relações diretas de causa e efeito. Não existem muitas! As teorias de comportamento organizacional espelham o tema com o qual eles lidam. Pessoas são complexas e complicadas, e também devem sê-lo as teorias desenvolvidas para explicar suas ações.
   De acordo com a filosofia situacional, discussões de ponto e contraponto são apresentadas na conclusão de cada capítulo. Estas discussões estão incluídas para reforçar o fato de que, dentro do estudo do CO, existem muitos assuntos sobre os quais há discordância significativa. Discutir, de maneira direta, usando o formato de ponto e contraponto, alguns dos assuntos mais polêmicos dá a oportunidade de explorar diferentes pontos de vista, de descobrir como perspectivas diversas se complementam e se opõem uma à outra e de ter conhecimento de algumas das discussões atualmente em andamento no estudo do CO.
   Então, ao final de um capítulo, você encontrará o argumento de que a liderança desempenha um importante papel para que a organização atinja seus objetivos, seguido pelo contra-argumento de que existem poucas evidências que apóiem esta afirmação. Da mesma forma, no final de outros capítulos você lerá sobre ambos os lados da discussão sobre o dinheiro ser uma motivação, que a comunicação clara é sempre desejável e outros assuntos polêmicos. Esses argumentos são para demonstrar que o CO, assim como muitas disciplinas, tem desacordos sobre descobertas, métodos e teorias específicos. Alguns dos argumentos em ponto e contraponto são mais provocativos que outros, mas cada um defende alguns pontos válidos que você deverá achar estimulante intelectualmente. A chave é ser capaz de decifrar sob quais condições cada argumento está certo ou errado.

Próxima Atração: Desenvolvendo um Modelo de CO

   Concluímos este capítulo apresentando um modelo geral que define o campo do CO, fixa seus parâmetros e identifica suas variáveis primárias dependentes e independentes. O resultado final será uma “próxima atração” dos tópicos que completam o restante deste livro.

Uma Visão Geral

   Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de alguns fenômenos do mundo real. Um manequim numa loja é um modelo. Também o é a fórmula do contador: Ativo = Passivo + Capital líquido. A Fig. 1.7 apresenta o esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo de CO. Ele propõe que existam três níveis de análise em CO e que, conforme nos movemos do nível individual para o nível de sistemas de organização, aumentamos, sistematicamente, o nosso entendimento de comportamento em organizações. Os três níveis básicos são análogos aos blocos de construção; cada nível é construído por cima do nível anterior. Conceitos de grupo surgem da fundação assentada na seção do indivíduo; superpusemos restrições estruturais ao indivíduo e ao grupo a fim de chegarmos ao comportamento organizacional.

As Variáveis Dependentes
Variáveis dependentes são os fatores-chave que você quer explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes primárias em CO? Estudiosos tendem a apontar produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação no trabalho. Por causa de sua grande aceitação, devemos usar estas como as variáveis dependentes críticas para a eficácia dos recursos humanos de uma organização. Entretanto, não existe nada mágico em relação a estas variáveis dependentes. Elas mostram, meramente, que a pesquisa de CO reflete fortemente os interesses administrativos sobre os dos indivíduos ou da sociedade como um todo. Vamos rever esses termos para nos assegurarmos de que entendemos o que eles significam e para saber por que eles alcançaram a distinção de serem as variáveis dependentes primárias de CO.
PRODUTIVIDADE Uma organização é produtiva quando atinge seus objetivos e o faz alcançando resultados a baixo custo. Assim, produtividade implica um interesse tanto por eficácia quanto por eficiência.

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   Um hospital, por exemplo, é eficaz quando satisfaz as necessidades de sua clientela com sucesso. É eficiente quando pode fazer isto a um custo baixo. Se um hospital consegue atingir resultados melhores com seu quadro atual de funcionários reduzindo a média de dias que um paciente fica confinado a uma cama ou aumentando o número de contatos funcionário-paciente por dia, dizemos que o hospital ganhou eficiência produtiva. Uma empresa é eficaz quando atinge seus objetivos de nível de vendas ou de participação de mercado, mas sua produtividade também depende de atingir esses objetivos de forma eficiente. Medidas dessa eficiência podem incluir retorno do investimento, lucro por dólar de vendas e produção por hora de trabalho.
   Também podemos ver produtividade sob a perspectiva do trabalho do indivíduo. Tome os casos de Mike e Ai, ambos motoristas de caminhão de longas distâncias. Se Mike deve transportar seu caminhão, com carga total, de Nova York até seu destino em Los Angeles em 75 horas ou menos, ele é eficaz se faz a viagem de 4.800 quilômetros dentro desse período de tempo. Porém, as medições de produtividade devem levar em conta os custos de se atingir o objetivo. É aí que entra a eficiência. Vamos supor que Mike fez a corrida de Nova York a Los Angeles em 68 horas, numa média de 11 quilômetros por galão. AI, por outro lado, fez a viagem em 68 horas também, mas com uma média de 14 quilômetros por galão (veículos e cargas são idênticos). Os dois, Mike e Ai, foram eficazes — atingiram seu objetivo —, porém Ai foi mais eficiente do que Mike porque seu veículo consumiu menos gasolina e, portanto, ele atingiu seu objetivo a um custo mais baixo.
   Em suma, um dos interesses principais do CO é a produtividade. Queremos saber que fatores influenciam a eficácia e a eficiência de indivíduos, grupos e de toda a organização.
   ABSENTEÍSMO O custo anual de absenteísmo é estimado em mais de US$40 bilhões para as organizações norte-americanas e US$ 12 bilhões para as empresas canadenses. Na Alemanha, o absenteísmo custa às indústrias mais de 60 bilhões de marcos (US$ 35,5 bilhões) por ano. Com relação a empregos, a falta de um dia ao trabalho de um funcionário de escritório pode custar a um empregador americano até US$ 100 em redução de eficiência e aumento da carga de trabalho de supervisão. Esses números indicam a importância de uma organização manter o nível de absenteísmo baixo.
   É, obviamente, difícil para uma organização operar uniformemente e atingir seus objetivos se os empregados falham em se apresentarem aos seus empregos. O fluxo de trabalho é interrompido, e freqüentemente decisões importantes têm de ser adiadas. Em organizações que operam principalmente em produções de linha de montagem, o absenteísmo pode ser considerado mais do que uma interrupção; pode resultar numa drástica redução na qualidade dos resultados e, em alguns casos, pode levar a um completo fechamento das instalações de produção. No entanto, níveis de absenteísmo além da faixa normal em qualquer organização têm um impacto direto na eficácia e eficiência desta organização.
   Todas as faltas ao trabalho são ruins? Provavelmente não! Embora a maioria das faltas tenha um impacto negativo para a organização, podemos conceber situações em que a organização possa se beneficiar de um empregado que, voluntariamente, opta por não ir trabalhar. Por exemplo, doença, fadiga ou excesso de estresse pode, significativamente, diminuir a produtividade de um empregado. Em trabalhos nos quais o empregado precisa estar alerta — cirurgiões e pilotos de aviões são os exemplos mais óbvios —, pode ser bem melhor para a organização se o empregado não se apresentar ao trabalho em vez de ele aparecer e ter um desempenho fraco. O custo de um acidente nesse tipo de trabalho pode ser proibitivo. Até em trabalhos administrativos, onde erros são menos espetaculares, o desempenho pode ser melhorado quando gerentes faltam, eles mesmos, ao trabalho, em vez de tomarem uma decisão inadequada por estarem sob estresse. Mas estes exemplos são claramente atípicos. Na maioria das vezes, podemos supor que as organizações se beneficiam quando o nível de absenteísmo dos empregados é baixo.
   ROTATIVIDADE Uma alta taxa de rotatividade numa organização resulta em altos custos de recrutamento, seleção e treinamento. Quão altos são estes custos? Uma estimativa moderada seria cerca de US$ 15.000 por empregado. Uma taxa alta de movimentação de pessoal pode também interromper o funcionamento eficiente de uma organização quando pessoas treinadas e experientes saem e substitutos têm que ser encontrados e preparados para assumir posições de responsabilidade.
   Todas as organizações, claro, têm alguma rotatividade. Na verdade, se as pessoas “certas” estão saindo da organização — os empregados limitados ou não-integrados na organização—, a rotatividade pode ser positiva. Ela pode criar a oportunidade para substituir um indivíduo de desempenho baixo por alguém que tenha melhores habilidades ou motivação, aumentar as oportunidades para promoções e trazer idéias novas e frescas à organização. No atual mundo mutante do trabalho, níveis razoáveis de rotatividade de iniciativa do empregado facilitam a flexibilidade organizacional e a independência do empregado e podem diminuir a necessidade de despesas para a administração.
   Porém, rotatividade, freqüentemente, envolve perda de pessoal que a organização não quer perder. Por exemplo, um estudo sobre 900 empregados que tinham se demitido de seus empregos descobriu que 92% ganharam notas de avaliação de desempenho satisfatórias ou melhores que seus superiores. Portanto, quando a rotatividade é excessiva ou quando envolve empregados valiosos, pode ser um fator de interrupção, impedindo a eficácia da organização.

   SATISFAÇÃO COM O TRABALHO A última variável dependente que iremos ver é satisfação com o trabalho, que definimos aqui, simplesmente, como a diferença entre a quantidade de premiações que os trabalhadores recebem e a quantidade que eles acreditam que deveriam receber. (Nós nos estenderemos mais sobre esta definição no Cap.4.) Ao contrário das três variáveis anteriores, satisfação no trabalho representa uma atitude mais do que um comportamento. Por que, então, tornou-se uma variável dependente primária? Por duas razões: a relação demonstrada com fatores de desempenho e as preferências de valores defendidas por muitos dos pesquisadores de CO.
   A crença de que empregados satisfeitos são mais produtivos do que empregados insatisfeitos é um princípio básico entre gerentes há muitos anos. Embora muitas evidências questionem esta pressuposta relação causal, pode-se argumentar que sociedades avançadas deveriam estar interessadas não apenas na quantidade de vida — isto é, interesses como produtividade maior e aquisições materiais — mas também na sua qualidade. Estes pesquisadores com valores humanísticos fortes argumentam que a satisfação é um objetivo legítimo de uma organização. Eles sustentam que não só a satisfação está relacionada a absenteísmo e rotatividade como também as organizações têm uma responsabilidade em oferecer aos empregados trabalhos que sejam desafiadores e genuinamente gratificantes.

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Portanto, embora a satisfação no trabalho represente mais uma atitude do que um comportamento, os pesquisadores de CO a consideram uma variável dependente importante.

As Variáveis Independentes

   Quais são os principais determinantes de produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação no trabalho? Nossa resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes. Coerentemente com nossa crença de que comportamento organizacional pode ser mais bem entendido quando visto essencialmente como um conjunto de blocos de construção cada vez mais complexos, a base, ou primeiro nível do nosso modelo, dispõe-se a entender o comportamento individual.
   VARIÁVEIS DO NÍVEL INDIVIDUAL Diz-se que os “gerentes, ao contrário dos pais, têm que trabalhar com seres humanos usados, que já não são novos — seres humanos que outros tiveram primeiro”. Quando os indivíduos ingressam em uma organização, eles são um pouco como carros usados. Todos são diferentes. Alguns têm uma “quilometragem baixa” — foram tratados com cuidado e pouco expostos às realidades dos elementos. Outros estão “bem desgastados”, foram dirigidos em estradas em más condições. Esta metáfora indica que as pessoas entram em organizações com algumas características que influenciarão seu comportamento no trabalho. As mais óbvias são as características pessoais ou biográficas como idade, sexo e estado civil; as características de personalidade, valores e atitudes e os níveis de habilidades básicos. Estas características estão, basicamente, intactas quando o indivíduo ingressa na força de trabalho, e, na maioria das vezes, a gerência pouco pode fazer para alterar isso. Assim, elas têm um impacto verdadeiro no comportamento do empregado. Portanto, cada um desses fatores — características biográficas, personalidade, valores e atitudes e habilidades — será discutido como variáveis independentes nos Capítulos. 2 e 4.
Existem quatro outras variáveis do nível individual que são responsáveis por afetar o comportamento do empregado: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. Estes tópicos serão apresentados e discutidos nos Capítulos. 2, 3, 5 e 6.

   VARIÁVEIS DO NÍVEL DE GRUPO O comportamento das pessoas em grupo é mais do que a soma total de todos os indivíduos agindo do seu próprio jeito. A complexidade de nosso modelo é aumentada quando nós reconhecemos que os comportamentos das pessoas quando estão em grupo são diferentes de seus comportamentos quando estão sós. Portanto, o próximo passo no desenvolvimento de uma compreensão do CO é o estudo do comportamento de grupo.
O Capítulo 7 apresenta os fundamentos para um entendimento da dinâmica do comportamento de grupo. O capítulo discute como indivíduos em grupos são influenciados pelos padrões de comportamento que se espera que exibam, o que o grupo considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os membros do grupo são atraídos uns pelos outros. O Capítulo 8 traduz nossa compreensão de grupos para a formação de equipes de trabalho eficazes. Do Capítulo 9 ao Capítulo 12 demonstramos como padrões de comunicação, estilos de liderança, poder e política, relações intergrupais e níveis de conflito afetam o comportamento grupal.

   VARIÁVEIS DO NÍVEL DE SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO O comportamento organizacional atinge seu nível de sofisticação mais alto quando adicionamos uma estrutura formal ao nosso conhecimento anterior de comportamento individual e de grupo. Da mesma forma que grupos são mais do que a soma de seus membros individuais, também as organizações são mais do que a soma de seus grupos de pessoas. O planejamento da organização formal, os processos de trabalho e cargos; as políticas e práticas de recursos humanos da organização (isto é, processos de seleção, programas de treinamento, métodos de avaliação de desempenho); e a cultura interna tem impacto nas variáveis dependentes. Isto será discutido em detalhes do Capítulo 13 ao Capítulo 16.

Em Direção a um Modelo de CO Situacional

   Nosso modelo final é mostrado na Fig. 1.8. Ele apresenta as quatro variáveis dependentes chaves e um grande número de variáveis independentes organizadas por nível de análise, que pesquisas indicam terem efeitos variados nas anteriores. Embora complicado, este modelo não faz justiça à complexidade do tema CO, mas deve ajudar a explicar por que os capítulos neste livro estão ordenados da forma que estão e também ajudará você a explicar e prever os comportamentos das pessoas no trabalho.
   Na sua maior parte, nosso modelo não identifica explicitamente o grande número de variáveis contingências ou situacionais por causa da tremenda complexidade que estaria envolvida em um diagrama desse tipo. Em vez disso, ao longo de todo este livro, devemos apresentar variáveis situacionais importantes que melhorarão o encadeamento explicativo entre variáveis dependentes e independentes em nosso modelo de CO.
   Observe que incluímos os conceitos de mudança e estresse na Fig. 1.8, reconhecendo a dinâmica do comportamento e o fato de que estresse no trabalho é uma questão individual, de grupo e da organização. Especificamente, no Cap. 17 discutiremos o processo de mudança, as formas de administrar a mudança organizacional, as questões-chave de mudança para a administração nos anos 90, as conseqüências da pressão no trabalho e técnicas para administrar o estresse.
   Perceba, também, que a Fig. 1.8 inclui encadeamento entre os três níveis de análise. Por exemplo, a estrutura da organização está ligada à liderança. Este elo significa convencionar que autoridade e liderança estão relacionadas; a administração exerce sua influência no comportamento do grupo através de liderança. De forma semelhante, comunicação é o meio pelo qual indivíduos transmitem informações; conseqüentemente, é o elo entre comportamento individual e de grupo.

Resumo e Sugestões para os Gerentes
  
   Gerentes precisam desenvolver suas habilidades interpessoais, ou de lidar com pessoas, se querem ser eficazes em seu trabalho. Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização e então aplica este conhecimento para fazer as organizações trabalharem mais eficazmente. Especificamente, o CO ocupa-se de como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a satisfação do empregado no trabalho.

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   Todos nós fazemos generalizações sobre o comportamento das pessoas. Algumas das nossas generalizações podem fornecer percepções válidas sobre o comportamento humano, porém muitas estão erradas. O comportamento organizacional usa o estudo sistemático para melhorar as previsões de comportamento que seriam feitas somente por intuição. Mas, devido ao fato de as pessoas serem diferentes precisamos abordar o CO numa estrutura contingencial, usando variáveis situacionais para moderar as relações de causa e efeito.
   O comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para administradores. Reconhece diferenças e ajuda gerentes a verem o valor da diversidade da força de trabalho e as práticas que podem precisar de mudanças quando estão gerenciando em outros países. Pode ajudar a melhorar a qualidade e a produtividade do empregado mostrando aos gerentes como delegar poder a seu pessoal e como projetar e implementar programas de mudanças. Oferece percepções específicas para aprimorar as habilidades interpessoais de um gerente. Em tempos de mudanças rápidas e constantes — que é o que a maioria dos gerentes enfrenta atualmente —, o CO pode ajudar gerentes a aprender a vencer num mundo de temporariedade e administrar uma força de trabalho que sofreu o trauma do corte de pessoal. Finalmente, o CO pode oferecer aos administradores orientação para criar um clima de trabalho eticamente saudável.

Para Revisão
1. “Comportamento geralmente é previsível.” Você concorda ou discorda? Explique.
2. Defina comportamento organizacional. Relacione-o com administração.
3. O que é uma organização? A família é uma organização? Explique.
4. Identifique e faça uma comparação entre os três papéis gerais da administração.
5. O que é gestão da qualidade total? Como ela está relacionada com CO?
6. Em que áreas a psicologia contribui para o CO? Sociologia? Psicologia social? Antropologia? Ciência política? Que outras disciplinas acadêmicas podem ter contribuído para o CO?
7. “Comportamento é geralmente previsível, então não há necessidade de estudar formalmente CO.” Por que esta afirmação está errada?
8. Quais são os três níveis de análise do nosso modelo de CO. Eles estão inter-relacionados? Em caso afirmativo, como?
9. Se satisfação no trabalho não é um comportamento, por que ela é considerada uma variável dependente importante?
10. O que é eficácia e eficiência e como estão relacionadas com o comportamento organizacional?

Para Discussão
1. Compare os gerentes eficazes com os gerentes de sucesso comparados na pesquisa. Quais são as implicações da pesquisa para gerentes iniciantes?
2. “A melhor maneira de examinar o CO é através de uma abordagem situacional.” Elabore um argumento que sustente esta afirmação.
3. Por que você acha que a matéria do CO pode ser criticada como sendo “somente bom senso” quando alguém raramente ouviria tal crítica em um curso de física ou estatística?
4. Milhões de trabalhadores perderam o emprego devido ao enxugamento das empresas. Ao mesmo tempo, muitas organizações estão reclamando que não encontram pessoas para preencher suas vagas. Como você explica esta aparente contradição?
5. Numa escala de 1 a 10 para medir a sofisticação de uma disciplina científica em prever fenômenos, a física matemática teria, provavelmente, 10. Onde você acha que o CO estaria nesta escala? Por quê?

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O Caso de uma Explicação Estrutural de Comportamento Organizacional

  Se você realmente deseja entender o comportamento de pessoas no trabalho, você precisa se concentrar na estrutura social. Por quê? Como um famoso estudioso disse: “O fato fundamental da vida social é, precisamente, que ela é social — que seres humanos não vivem em isolamento, e sim associados a outros seres humanos.” (1)
  Tem sido dada ênfase demais ao estudo das características individuais das pessoas. Não estamos dizendo, aqui, que valores, atitudes, personalidades e características pessoais similares são irrelevantes para o entendimento de comportamento organizacional. Mais precisamente, nossa posição é que você ganha consideravelmente mais compreensão se observar os relacionamentos estruturados entre indivíduos nas organizações e como estes relacionamentos reprimem certas ações e permitem que outras ocorram.
  As organizações têm uma grande quantidade de mecanismos de controle formais e informais, que, na verdade, de forma ampla, moldam, direcionam e reprimem os comportamentos de seus membros. Vamos ver alguns exemplos.
  Quase toda organização tem uma documentação formal que limita e molda comportamentos. Isto inclui coisas como políticas, procedimentos, regras, descrições de cargos e instruções de cargos. Esta documentação formal estabelece padrões de comportamentos aceitáveis e inaceitáveis. Se você conhece as políticas mais importantes da organização e tem uma cópia da descrição de cargo de um empregado, leva enorme vantagem em ser capaz de predizer muito do comportamento deste empregado específico no trabalho.
  Quase toda organização diferencia seus papéis horizontalmente. O que quero dizer com isso é que elas criam cargos e departamentos únicos. Toni é uma representante de vendas da H.J. Heinz, na área de supermercados. Frank também trabalha para Heinz, mas na linha de montagem, onde monitora máquinas que enchem os vidros de conservas. As estruturas destes cargos já me permitem prever que Toni terá muito mais autonomia do que Frank para decidir o que ela vai fazer no seu trabalho e como vai fazê-lo.
  As organizações também diferenciam seus papéis verticalmente criando níveis de gerência. Fazendo isso, elas criam relacionamentos chefe-subordinados que restringem os comportamentos dos subordinados. Em nossas vidas fora do trabalho, não temos “chefes” que nos digam o que fazer, que nos avaliem e que até nos demitam. Mas a maioria de nós os tem no trabalho. E lembre-se, chefes avaliam o desempenho do empregado e geralmente controlam a distribuição de premiações. Portanto, se eu sei que comportamentos seu chefe prefere, posso saber quais comportamentos você estará mais propenso a exibir.
  Quando você ingressa numa organização, esperam que você se adapte às suas normas de comportamentos aceitáveis. As “regras” não precisam ser escritas para serem poderosas e controladoras. Uma organização, por exemplo, pode não ter um código de vestuário formal, mas espera-se que os empregados “se vistam apropriadamente” — o que quer dizer, adequem-se às normas de vestuário implícitas. A Merrill Lynch espera que seus corretores se vistam adequadamente: homens de terno e gravata e mulheres com roupas profissionais semelhantes. Na mesma linha, as normas da Microsoft dão ênfase a se trabalhar por muitas horas — 60 a 70 horas de trabalho por semana não é incomum. Estas expectativas são compreendidas pelos empregados, e eles modificam seus comportamentos de acordo com elas.
  A questão é que você não deve esquecer a parte organizacional de comportamento organizacional. Não soa muito bem, mas as organizações são instrumentos de dominação. Elas põem pessoas em “fôrmas” de trabalho que restringem o que elas podem fazer e com que indivíduos elas podem interagir. A partir do ponto em que os empregados aceitam a autoridade do chefe e os limites que a organização impõe ao seu papel, aquela autoridade e aqueles limites tornam-se restrições às escolhas comportamentais dos membros da organização.
 
Alguns pontos deste texto são baseados em 1. Pfeffer, “Organizatios Theory and Structucai Perspectives os Managemeni”, Journal of Manageineni, dezembro de 1991, pp. 789-803.
(1) P. M. Biso, (nequalirv and Hererogeneiry (New York: Free Press. 977), p. 1.

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O Caso de uma Explicação Psicológica de Comportamento Organizacional

  O conceito de “organização” é uma noção artificial. As organizações têm propriedades físicas como edifícios, escritórios e equipamentos que tendem a obscurecer o fato óbvio de que as organizações nada mais são do  que agregados de indivíduos. Assim, ações organizacionais são somente as ações dos indivíduos, combinadas. Nesta seção, argumentaremos: que muito do comportamento organizacional pode ser visto como a coleção de esforços de um conjunto de atores quase independentes.
  Deixe-me começar por reconhecer que as organizações impõem restrições ao comportamento do empregado. Porém, apesar destas restrições, todo emprego possui um grau de autonomia de escolha — áreas nas quais regras, procedimentos, descrições de cargos, diretrizes da supervisão e outras restrições formais não se aplicam. Falando de forma geral, quanto mais alto alguém sobe na organização, mais autonomia de escolha ele ou ela tem Empregos de nível mais baixo tendem a ser mais programados do que empregos de gerência média, e gerentes do nível médio têm menos autonomia de escolha do que gerentes seniôres. Porém, todo cargo vem com alguma autonomia. E é a autonomia que permite que pessoas diferentes façam coisas diferentes no mesmo cargo.
  A observação casual nos leva à conclusão óbvia de que duas pessoas no mesmo cargo não se comportam exatamente da mesma forma. Mesmo em cargos altamente programados como o trabalho em linha de montagem numa fábrica de automóveis ou o processamento de pedidos de pagamento numa companhia de seguros, os comportamentos dos empregados variam. Por quê? Diferenças individuais! Estudantes universitários certamente compreendem e atuam nesta realidade quando escolhem suas aulas. Se três professores estão todos ensinando Contabilidade 1 à mesma hora do dia, a maioria dos alunos irá inquirir seus amigos para descobrir as diferenças entre os instrutores. Mesmo que eles ensinem a mesma matéria como está descrito no catálogo da universidade, os professores gozam de um considerável grau de liberdade na forma como obedecem aos objetivos do curso. Os estudantes sabem disso e tentarão conseguir informações relevantes que lhes permitirão selecionar o mais adequado entre os três. Então, apesar do fato de os professores estarem ministrando o mesmo curso e de o conteúdo do curso estar explicitamente definido na documentação formal da organização (o catálogo da universidade), os estudantes (e todos nós) sabem que o comportamento dos três professores variará enormemente.
  As pessoas, ocupam-se de fazer o seu trabalho de formas diferentes. Elas diferem em suas interações com seus chefes e colegas. Elas variam em termos dos hábitos de trabalho — rapidez em completar tarefas, conscientização em fazer um trabalho de qualidade, cooperação com colegas, habilidade para lidar com situações de pressão e coisas assim. Elas variam no grau de motivação e no nível de esforço que estão dispostas a exercer no seu trabalho. Elas variam em termos da criatividade que expõem nos seus trabalhos. E variam em termos da importância que dão a fatores como segurança, reconhecimento, promoção, apoio social, desafios no trabalho que fazem e disposição para trabalhar além da hora do expediente. O que explica as variações? Características psicológicas individuais como valores, atitudes, percepções, motivações e personalidades.
  O resultado final é que, na pesquisa para entender produtividade de empregados, absenteísmo, rotatividade e satisfação, é preciso reconhecer a influência irresistível exercida pelos fatores psicológicos individuais.

Alguns pontos neste texto são baseados em B. M. Staw, “Dressing Vp Like an Organization: When Psychological Actions Can Explaín Organizational Action,” Journal ofManageme.nt, dezembro de 1991, pp. 805-19.

20

  Exercício.   Aprendendo sobre si mesmo

  Como se classificaria o seu comportamento ético?

  A seguir estão 15 afirmações. Identifique a freqüência com que você faz, fez ou fará estas coisas, no futuro, quando empregado em horário integral. Ponha uma das letras F, O, R ou N no espaço antes de cada afirmação.
F = FREQÜENTEMENTE;
O igual OCASIONALMENTE;
 R igual RARAMENTE
; N igual NUNCA
_ 1. Chego atrasado ao trabalho e sou pago por isso.
_ 2. Saio cedo do trabalho e sou pago por isso.
_ 3. Demoro no almoço e/ou paro de trabalhar muitas vezes para tomar café e sou pago por isso.
_ 4. Digo que estou doente para ter uma folga quando não estou realmente doente.
_ 5. Uso o telefone do trabalho para fazer chamadas interurbanas pessoais.
_ 6. Faço trabalhos pessoais durante o expediente na empresa.
_ 7. Uso a copiadora da empresa para uso pessoal.
_ 8. Envio correspondência pessoal pelo malote da empresa.
_ 9. Levo para casa objetos ou material da empresa.
_10. Dou material ou objetos da empresa para amigos ou permito que amigos os levem sem dizer nada.
_ 11. Peço reembolso por refeições que na verdade não fiz ou por viagens que não realizei ou por outras despesas inventadas.
_12. Uso o carro da empresa para negócios pessoais.
_ 13. Levo meu cônjuge/amigo para jantar fora e cobro da empresa como despesa de trabalho.
_ 14. Levo meu cônjuge/amigo em viagens de negócios e cobro a despesa da empresa.
_ 15. Aceito presentes de clientes/fornecedores em troca de dar serviços a eles.

Vá ao Apêndice C para as respostas e a contagem de pontos.

Fonte: R.N. Lussier, Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach, 2. ed. (Homewood, IL; Irwin, 1993), p. 297.

Exercício. Trabalhando com os outros.
Exercício Diversidade na Força de Trabalho.

Objetivo: Aprender sobre as diferentes necessidades de uma força de trabalho.
Tempo necessário: Aproximadamente 40 minutos.
Participantes e personagens: Divida a turma em seis grupos de tamanho aproximadamente igual. Distribua um dos seguintes papéis para cada grupo:

Nancy:  tem 28 anos. Ela é divorciada e mãe de três crianças com idades de 3,5 e 7 anos. Ela é chefe de departamento. Ganha US$ 37.000 por ano no seu emprego e recebe US$ 3.600 por ano de pensão de seu ex-marido para as crianças.
Ethel: é uma viúva de 72 anos. Ela trabalha vinte e cinco horas por semana para completar sua pensão anual de US$ 8.000. Incluindo sua remuneração de US$ 7,50 por hora, ela recebe US$ 17.750 por ano.
John: é um homem negro de Trinidad com 34 anos que agora reside nos Estados Unidos. Ele é casado e pai de duas crianças pequenas. John está freqüentando a faculdade à noite e está a um ano de conseguir seu diploma de graduação. Seu salário é de US$ 24.000 por ano. Sua esposa é advogada e ganha, aproximadamente, US$ 44.000 por ano.
Lu: é um homem asiático-americano de 26 anos, deficiente físico. É solteiro e tem mestrado em educação. Lu é paralítico e está Exercício Diversidade na Força de Trabalho confinado a uma cadeira de rodas em razão de um acidente de automóvel. Ele ganha US$ 29.000 por ano.
Maria: é uma mulher de origem hispânica, solteira, de 22 anos. Nascida e criada no México, ela está nos Estados Unidos há apenas três meses. O inglês de Maria precisa de aprimoramento considerável. Ela ganha US$ 18.000 por ano.
Mike: é um estudante do segundo grau, branco e de 16 anos que trabalha quinze horas por semana depois da escola e durante as férias. Ele ganha US$ 6,25 por hora ou, aproximadamente, US$ 4.875 por ano.
  Os membros de cada grupo devem assumir o papel do personagem que foi designado a eles, de forma coerente.
Cenário Nossos seis participantes trabalham para uma empresa que implementou, recentemente, um programa de benefícios flexível. Em vez do tradicional “um pacote de benefícios que serve para todos”, a empresa está alocando um adicional de 25% do pagamento anual de cada empregado para ser usado para benefícios à escolha deles. Estes benefícios e seu custo anual estão listados a seguir.
  Plano de saúde suplementar para o empregado
Plano A (não dedutível e paga 90%) US$ 3.000,00
Plano B (deduz US$ 200,00 e paga 80%) = US$ 2.000,00
Plano C (deduz US$ 1.000,00 e paga 70%) = US$ 500,00
  Plano de saúde suplementar para dependentes (as mesmas deduções e porcentagens das acima):
Plano A = US$ 2.000,00
Plano B = US$ 1.500,00
Plano C = US$ 500,00

Plano odontológico suplementar = US$ 500,00

  Seguro de vida:
Plano A (cobertura de US$ 25.000,00) = US$ 500,00
Plano B (cobertura de US$ 50.000,00) = US$ 1.000,00
Plano C (cobertura de US$ 100.000,00) = US$ 2.000,00
Plano D (cobertura de US$ 250.000,00) = US$ 3.000,00

Plano de saúde mental = US$ 500,00
Assistência jurídica US$ 300,00
Férias = 2% do pagamento anual para cada semana, até 6 semanas por ano
Pensão ao se aposentar igual a, aproximadamente, 50% da remuneração anual final = US$ 1.500,00
Semana de trabalho de quatro dias durante os três meses de verão (disponível somente para empregados em tempo integral) = 4% da remuneração anual
Serviços de creche (depois da contribuição da empresa) = US$ 2.000,00 para todos os filhos do empregado, independentemente do número
Transporte oferecido pela empresa para o trabalho e para casa = US$ 750,00
Reembolso da mensalidade da faculdade = US$ 1.000,00
Reembolso das aulas de idioma — US$ 500,00

A Tarefa
1. Cada grupo tem 15 minutos para desenvolver um pacote de benefícios flexível que consuma 25% (e não mais!) da remuneração de seu personagem.
2. Depois de completar o passo 1, cada grupo aponta um porta-voz que descreve para a classe inteira o pacote de benefícios que eles montaram para seu personagem.
3. A turma inteira então discute os resultados. Como as necessidades, os interesses e os problemas de cada participante influenciaram a decisão do grupo? O que os resultados de se tentar motivar uma força de trabalho diversificada sugerem?

Agradecimentos especiais ao Professor Penny Wright (San Diego State University) por suas sugestões durante o desenvolvimento deste exercício.

Obrigado por 24 Anos de Serviços. Agora Aqui Está a Porta da Rua!

  Russ McDonald concluiu seu MBA pela Michigan University em 1969. Ele recebeu inúmeras ofertas de trabalho, mas escolheu a General Motors por várias razões. A indústria automobilística oferecia fantásticas oportunidades de carreira, e a GM era a fabricante de carros número um do mundo. Os salários da GM estavam entre os mais altos da América corporativa, e um emprego na GM oferecia uma segurança sem igual. Um emprego de executivo na GM era o mais próximo que qualquer um podia chegar do emprego com estabilidade sem trabalhar para o governo federal.
  Russ começou na GM como analista de custos na divisão Fisher Body da companhia, em Detroit. De lá ele prosseguiu em sua carreira, através de uma longa seqüência de crescentes responsabilidades. Por volta do seu vigésimo aniversário na empresa ele já tinha ascendido à posição de vice-presidente assistente de finanças na tesouraria da companhia. Seu salário era de US$ 124.000 por ano, e, num bom ano, ele poderia esperar um bônus de algo entre US$ 10.000 e US$ 25.000. Estes bônus no entanto tornaram-se cada vez mais raros, porque a lucratividade da GM caíra durante os anos 80. A competição estrangeira crescente, a ação agressiva da Ford e da Chrysler e a resposta lenta da GM para a mudança resultaram numa grave erosão na posição da empresa no mercado. Quando Russ entrou na companhia, praticamente um em cada dois carros novos vendidos nos Estados Unidos era um produto da GM. No final dos anos 80, esse número tinha caído para um em cada quatro. Como resultado, a administração da GM estava tomando medidas drásticas para tentar parar seu declínio no mercado. Estava fechando fábricas ineficientes, reorganizando divisões, introduzindo novas tecnologias de produção e fazendo grandes cortes no seu quadro de funcionários. Dezenas de milhares de cargos de executivos foram eliminados. Um destes foi o emprego de Russ McDonald. No verão de 1993, menos de um ano antes do seu vigésimo quinto aniversário na GM, foi dada a ele a oportunidade de se aposentar antecipadamente. Russ percebeu a situação. Se não aceitasse a aposentadoria precoce, seria somente uma questão de tempo — talvez um ano, dois na melhor das hipóteses — até ele ser forçado a sair, e com um pacote de desligamento menos atraente. Então, ele aceitou a oferta da empresa: nove meses de salário mais benefícios de saúde vitalícios para ele e sua família. Russ tentou ver a situação de forma positiva. Talvez isto fosse uma bênção disfarçada. Ele tinha somente 49 anos. E 24 anos de experiência numa das empresas mais ilustres do mundo. Ele se recuperaria numa companhia que estivesse crescendo e oferecendo oportunidades que não existiam mais na GM.
  O otimismo de Russ tinha se esvanecido por volta do dia de Ano Novo de 1996. Ele estava sem trabalhar há cerca de 30 meses. Respondera a dezenas de anúncios de empregos. Distribufra mais de 200 currículos. Falara com várias empresas de recrutamento de executivos e gastara mais de US$ 7.000 com consultores de recolocação. Tudo em vão. O que ele continuava a ouvir era que sua experiência não era relevante para o mercado de trabalho de hoje em dia; não existiam oportunidades nas grandes companhias; empresas pequenas queriam pessoas que fossem flexíveis e elas consideravam tipos empresariais como Russ “mentalmente rígidos”. Mesmo que tivesse um trabalho para o qual Russ estivesse qualificado, ele teria que aceitar pelo menos 50% de corte em seu salário, e empregadores se sentem muito desconfortáveis quando têm que oferecer um salário relativamente baixo a alguém; eles imaginavam que Russ ficaria desmotivado e provavelmente “abandonaria o barco” na primeira oportunidade.

Questões
1. Na sua opinião, quão válidos são os comentários que Russ está ouvindo?
2. Se você fosse um executivo de uma pequena empresa e precisasse de alguém com extensa experiência financeira, você consideraria Russ para o emprego? Explique sua posição.
3. Que sugestões você daria a Russ para ajudá-lo a encontrar um emprego adequado?

A Nova Carreira de David Vincent
  Desde 1990, 8.400 empregos de madeireiros desapareceram no Oregon. Maneiras mais eficientes de cortar árvores expulsaram muitos lenhadores da floresta. Um destes é David Vincent, de 40 anos. Em vez de procurar um emprego de madeireiro, David decidiu ser treinado em uma carreira completamente nova. Inscreveu-se num curso de enfermagem na faculdade de sua comunidade.
  “Alguns brincam comigo”, diz David. “Dizem que enfermagem é uma ocupação para mulheres — ou é vista desta forma. E meus antigos amigos lenhadores me perguntam se tenho dúvidas sobre a minha masculinidade.” David porém é realista. Ele quer um futuro e compreende que não existe futuro para ele no negócio de madeiras. “A realidade da minha situação é que eu tenho que sobreviver. Tenho que me adaptar. A indústria madeireira está às portas de um desastre; lá não existe mais trabalho para mim. E o que eu tenho que fazer é me adaptar. Tenho que achar um jeito de me manter e continuar com a minha vida.” Um lugar onde parece haver oportunidade é na área da saúde. Desde 1990, existem mais de 6.000 novos empregos na indústria de saúde do Oregon. E David está decidido a conseguir um deles.
  David não está sozinho nos seus esforços de retreinamento. A globalização, a tecnologia e outras forças estão mudando as estruturas e as oportunidades de empregos. Milhões de americanos estão fazendo a mesma coisa que David — retreinamento para novas carreiras. Americanos jovens enfrentam a possibilidade de cinco, seis ou sete carreiras diferentes no decorrer de suas vidas. Para David Vincent, a enfermagem será sua quarta carreira.
  Para os trabalhadores que têm medo de mudanças, que são incapazes de demonstrar flexibilidade ou que não querem participar de um retreinamento, seus futuros podem ser, verdadeiramente, desencorajadores.
Questões
1. O que este caso diz sobre a força de trabalho em mudança?
2. Que tipos de atributos pessoais você acha que estariam relacionados com o sucesso de um trabalho como lenhador? E num trabalho como enfermeiro?
3. Em que grau você acha que as respostas que deu para a questão 2 estão estereotipadas?
4. Qual a flexibilidade das pessoas para serem treinadas para novas carreiras? Discuta.

Fonte: Baseado em “Person in The News,” WoridNews Tonight, ABCNews; transmitido em 18 de março de 1994.

Caso Progressivo – Parte um – Introdução

Rob Panco: Formação e Reflexões.

  Robert (Rob) Panco tem 37 anos. É consultor de empresas. Durante o percurso até sua atual posição, Rob teve algumas experiências interessantes de trabalho e foi gentil o bastante para partilhar algumas delas conosco. Mais especificamente, ele faz uma reflexão sobre o caminho que trilhou até agora, assim como sobre os desafios e problemas relacionados ao CO com que ele deparou em sua carreira.
  Você deve achar este caso progressivo (que aparece no final de cada seção deste livro) valioso pelo menos por duas razões. Primeiro, ele o ajudará a integrar muitos dos conceitos de CO apresentados neste livro. Infelizmente, textos de livros têm que ser lineares — movem-se seqüencialmente através de um conjunto de capítulos independentes criado artificialmente. O mundo real, entretanto, é um malabarismo de atividades sobrepostas e altamente interdependentes. Este caso fará esta interdependência ficar mais clara e ajudará a demonstrar como fatores individuais, grupais e dos sistemas da organização se sobrepõem. Segundo, este caso progressivo mostrará a você a aplicabilidade dos conceitos de CO à prática administrativa real. Os exemplos em livros ou casos são em sua maioria curtos e projetados para ilustrar somente um ou dois aspectos da matéria. Como uma história iotegrada e progressiva, o caso Rob Panco mostrará a você como um gerente na vida real tem lidado com dezenas de assuntos relacionados a CO.
  A Fig. 1.1 apresenta uma breve descrição da formação acadêmica de Rob Panco e de sua progressão na carreira. Todavia, currículos pessoais deixam muita coisa de fora. Então, vamos começar aprendendo um pouco sobre a vida de Rob e sua experiência profissional.
  Se você tivesse perguntado a Rob no último ano do segundo grau o que ele pretendia fazer de sua vida, ele teria respondido: “Vou ser músico profissional.” Para isso, ele praticou como contrabaixista. Quando entrou para a faculdade — Duquesne University em Pittsburgh —, ele foi com a intenção de seguir seus interesses musicais. Mas as coisas não funcionam sempre como planejado. Durante o primeiro ano, Rob encarou a realidade: existiam muitos contrabaixistas mais talentosos do que ele. Se seguisse sua paixão, ele poderia na melhor das hipóteses ser um professor de música. Rob queria mais; então decidiu mudar sua formação. Escolheu estudar para obter uma formação em administração, com especializações em marketing e gerência.
  Por que seguir uma carreira em administração? Rob não tinha certeza. Pode ter sido influência de seu pai, que abriu uma corretora de seguros depois de passar 22 anos na Marinha americana. Ou podem ter sido as experiências positivas que ele teve trabalhando em meio expediente na escola. Dos 14 aos 18 anos, Rob trabalhou à noite, nos fins de semana e durante as férias num jornal semanal. “Eu aceitei o trabalho inicialmente para ganhar dinheiro. Eu queria comprar um contrabaixo de US$ 1.400.” Começou lavando o chão e as prensas. Mas, com o tempo, aprendeu a maioria dos trabalhos em um jornal. Por exemplo, ele arrumava os tipos, colava anúncios, e aperfeiçoou habilidades na manutenção do complexo equipamento de impressão. Depois de se formar na escola, Rob continuou a trabalhar no jornal durante os verões.
  Durante seus anos de faculdade, Rob ganhou experiência vendendo sapatos na Tom AcAn, trabalhando na loja de cartões Hallmark e em empregos similares. Não era incomum para ele ocupar-se de 18 tarefas e trabalhar 30 horas por semana durante o ano letivo. (Ele precisava do dinheiro, mas também gostava de trabalhar.) Rob também assumiu papéis de liderança nas atividades do campus universitário. Ele fazia parte do Conselho Estudantil e lutou sozinho para levar concertos de jazz para o campus. Estes concertos, no final, tornaram-se um dos poucos negócios lucrativos do CE. Mas o horário pesado de Rob tinha um preço. “Minhas notas não eram nunca tão altas quanto deveriam ser,” diz Rob. “Eu era um estudante de notas B, quando deveria ser de A.”
  Depois de formado, e enfrentando um mercado de trabalho fraco, Rob voltou à escola para fazer o MBA. De novo, ele combinou estudo com um trabalho fora. No seu primeiro ano, trabalhou 20 horas por semana supervisionando alunos na União dos Estudantes da Universidade. No segundo ano, gastava 30 horas por semana trabalhando no Centro de Desenvolvimento de Pequenos Negócios da Universidade. Os dois trabalhos foram valiosos porque permitiram que Rob pusesse em prática o que estava aprendendo no seu programa de MBA. Sem dúvida, um padrão começava a surgir. Era um cara que só ficava feliz quando estava muito ocupado.
  Rob ficou no Centro de Desenvolvimento de Pequenos Negócios dois anos depois de receber seu MBA. Então, saiu para um trabalho na AT&T de New Jersey. No seu primeiro cargo, ele fez pesquisa de mercado para novos produtos. Depois de seis meses, recebeu sua primeira promoção. Um ano depois, foi escolhido para dirigir uma equipe de cinco colegas num projeto temporário de pesquisa de mercado. “Foi um trabalho bastante desafiador,” diz ele. “Estas pessoas trabalhavam sob minha direção, mas se reportavam a seus chefes de departamento. Eu não tinha uma autoridade real, porém era uma pessoa responsável pelo projeto. Ironicamente, era muito parecido com a minha experiência em dirigir concertos na faculdade. As pessoas que eu supervisionava eram todas voluntárias. Administrar colegas e voluntários é muito parecido.”

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Fig 1.1. Curriculum Vitae

ROBERT PANCO, JR.
Sheridan Avenue, 446
New Brunswick, NJ 07114
(908) 792-1722
Formação
MBA pela Duquesne University (Pittsburgh, Pennsylvania), 1984
Graduação em Administração com especialização em Marketing e Administração e Economia, Duquesne University, 1982
Experiência Profissional
1/97 – atualmente Consultor em Administração Independente
5/93 – 12/96 Gerente Geral na M.E. Aslett Corp, New Jersey
10/92 – 4/93 Gerente de Negócios, M.E. Aslett Corp.
9/90 – 9/92 Gerente de Projetos/Consultor, AT&T Beli Laboratories, New Jersey
5/89 – 9/90 Gerente de Marketing Senior, AT&T Network Systems Regional 10/88 -  Marketing, Maryland
10/88 – 4/89 Gerente de Marketing, AT&T Network Systems Regional Marketing
5/87 – 9/88 Planejador de Mercado, AT&T Network Systems Network Market Planning, New Jersey
6/86 – 4/87 Planejador Associado de Mercado, AT&T Network Systems Network Market Planning
6/83 – 6/86Consultor Sênior para o Small Business Development Center; Duquesne University, Divisão de Educação Contínua
Pessoal
Nascimento: 20 de janeiro de 1960
Estado Civil: Casado, sem filhos

  O sucesso de Rob em administrar essa equipe nesse projeto levou-o a ser nomeado e selecionado para o Programa de Liderança contínua de AT&E. era um grupo selecionado de indivíduos que se mostravam promissores para assumir responsabilidades administrativas significativamente maiores. Como parte desse programa, Ro relacionou-se com um executivo sênior que se tornaria seu mentor informal, participou de dois programas de educação contínua por ano e ganhou um lugar favorecido para futuras indicações de trabalho. Em maio de 1989, Rob foi tranferido para Maryland como gerente de marketing sênior. Dezoito meses depois, voltava a New Jersey como gerente de projeto.
  Em outubro de 1992, Rob ingressou na empresa M.E. Aslett como gente de negócios da companhia. A Aslett é uma pequena firma de New Jersey de livros de referência profissional e educacionais. Ele trata de projetos de livros desde a concepção até o fim do projeto, excluindo-se o estágio de impressão. Os clientes de Aslett incluem a Grolier Encyclopedia, a World Book International, a Prentice Hall, a Harcourt Brace e a McFraw Hill. Sete meses depois, ele assumiu como gerente geral, supervisionando as operações da empresa – o gerente de produção, o administrador da rede, editores, revisores, editores eletrônicos, e separadores de cores, todos se reportavam diretamente a ele.
  Quando perguntado sobre sua filosofia  em relação à administração de pessoas, Rob diz: “Não se pode jogar a honestidade fora. Não engane as pessoas. Seja aberto e diga a verdade.” Porém, ele também menciona algo que às vezes o atrapalha: “Eu assumo que outras pessoas amam seus trabalhos tanto quanto eu. E gosto de aprender, de me manter progredindo. Por exemplo, eu determino meus objetivos de autodesenvolvimento todo trimestre. Às vezes, me esqueço de que as outras pessoas não são como eu.”
  O comentário “outras pessoas não são como eu” suscita perguntas sobre a diversidade da força de trabalho de Aslett. “Nós tínhamos muitas mulheres trabalhando lá do que homens”, diz Rob, “e muitos de nosso empregados eram mães e pais solteiros. Para completar tínhamos duas pessoas da Grã-Bretanha, um afro-americano e um jamaicano empregados lá. Para uma empresa com apenas 20 pessoas, acho que tínhamos uma força de trabalho bem diversificada,”

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  Perguntado sobre os objetivos para sua carreira, a resposta de Rob não foi uma total surpresa. “Eu quero crescer. Quero aprender coisas novas. Gosto de trabalhar duro, mas enquanto estou aprendendo estou me divertindo. Eu quero fazer coisas divertidas.” Suas atuais atividades como consultor de empresas parecem combinar bem com o seu objetivo de aprendizagem contínua.

Questões
1. Como que você acha que as experiências de Rob no início de sua vida influenciaram suas escolhas de carreira e sua filosofia de administrar pessoas?
2. Faça uma revisão do último emprego de Rob na Aslett em termos de funções, papéis e habilidades administrativas.
3. Que desafios Rob pode ter enfrentado com sua força de trabalho diversificada na Aslett que ele não teria que enfrentar se tivesse uma força de trabalho homogênea?
4. O que você acha que Rob quer dizer quando diz “gerenciar colegas e voluntários é muito parecido”?


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Apêndice

CHAVES DE PONTUAÇÃO PARA OS EXERCÍCIOS “APRENDENDO SOBRE SI MESMO”

Cap. 1: Como Classificar o Seu Comportamento Ético?
Atribua-se 1 ponto para cada resposta N, 2 pontos para cada resposta R, 3 pontos para cada resposta O e 4 pontos para cada resposta F. Agora some sua pontuação. Ela cairá entre 15 e 60 pontos. Como todos os itens deste exercício são considerados antiéticos, quanto mais baixa a sua pontuação, mais alto o seu padrão ético.

Cap. 2: Qual É o Seu Estilo de Aprendizagem?
Este instrumento mede os elementos cognitivos, afetivos e motivacionais que afetam o aprendizado. Apesar de os 13 itens não se provarem, estatisticamente significativos, é possível identificar seu estilo de aprendizado dominante ou preferido com este questionário.
  Os aprendizes pragmáticos preferem aprender primeiro as aplicações e depois a teoria que fundamenta as aplicações. A solução de problemas no mundo real é o seu forte. Para calcular sua pontuação pragmática, some suas respostas para as questões 1 e 5 e inverta os números para a questão 11(5 torna-se 1,4 torna-se 2 etc.).
  Aprendizes descobridores preferem que os professores permitam que eles descubram os princípios fundamentais em vez de falar-lhes sobre os princípios numa aula. A questão 9 revela esse estilo.
  Inquisidores críticos preferem saber o porquê por trás do assunto e vão além do material real. Eles querem análise, síntese e avaliação. Eles vêem a aprendizagem como uma busca intelectual. Para calcular sua pontuação de inquisidor crítico, some suas respostas para as questões 6 e 10 e inverta os números para a questão 13.
  Falta de comprometimento refere-se às pessoas que não estão dispostas a gastar o tempo que leva para dominar um assunto. Para calcular sua pontuação de falta de comprometimento, some suas respostas às questões 7, 8 e 11.
  Agora coloque suas pontuações a seguir e calcule a média:
Pontuação Calculada
Aprendiz pragmático __ dividido por 3 = __
Aprendiz descobridor __ transferir para = __
Inquisidor crítico __ dividido por 3 = __
Falta de comprometimento __ dividido por 3 = __

  Em que estilo de aprendizagem você teve pontuação mais baixa? Isto indica o seu estilo preferido de aprendizagem. Observe, por exemplo, que uma pontuação relativamente alta na escala pragmática sugere que você gosta de idéias abstratas e teoria.
  Nenhum estilo é melhor do que outro. O valor deste exercício está em ajudar você a se entender melhor. Você pode assim usar essa informação para guiá-lo na seleção de técnicas e métodos de aprendizagem.