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PSICÓLOGO GEOFILHO FERREIRA MORAES
O PAPEL DE GESTOR DA QUALIDADE

 

 

Por psicólogo Geofilho Ferreira MOraes
CRP-12/10.011
Data: 03 de abril de 2012

O papel de gestor da qualidade.

12.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.

 Durante muito tempo, desde o aparecimento do conceito de qualidade, seu uso foi bastante restrito nas empresas e de responsabilidade gerencial bem definida. A partir da década de 90, entretanto, a qualidade passou a ser encarada como responsabilidade de todos, e o gerente de recursos humanos passou a ser considerado em muitas empresas o gerente da garantia da qualidade. Tanto é que, em algumas dessas empresas, a área de recursos humanos é que coordena o programa de qualidade.
 O enfoque na qualidade vem sendo considerado como uni dos maiores imperativos empresariais para o século XXI, e seu impacto sobre os recursos humanos é bem reconhecido. Basta considerar que o Prêmio Nacional de Qualidade, criado pelo Congresso dos Estados Unidos para reconhecer e divulgar conquistas bem-sucedidas nesse campo, é conferido com base na análise de seis categorias, sendo que uma delas corresponde à utilização dos recursos humanos.
 É verdade que em muitas empresas o setor de RH tem sido solicitado a auxiliar nos programas de qualidade somente após terem sido detectadas falhas em sua implantação ou implementação. E claro que nem sempre o RH pode contribuir da forma pretendida pela alta administração. No entanto, é possível identificar contribuições desse setor para evitar as “armadilhas” da qualidade total. Por exemplo, quando o presidente de uma empresa descobre a Qualidade Total e a quer implementada imediatamente, sem antes fazer uma adequação às características da organização, os recursos humanos podem auxiliá-lo, adequando
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a abordagem e enfocando as intervenções (Liebnan, Apud Milkovich e Boudreau, 1997, p. 153).
 Nas empresas brasileiras, a participação dos recursos humanos nos programas de qualidade ainda é bastante pequena, quando se compara com o que acontece nos Estados Unidos e na Europa. Em muitas de nossas empresas, os profissionais dessa área ainda não asssumiram o papel de gestores de qualidade. Na verdade, em muitas delas, esses profissionais não têm sido desafiados a atuar, tanto que a área de recursos humanos apenas dá apoio aos programas de qualidade.
 Essa situação decorre da falta de atualização, já que muitas empresas não são capazes de perceber as alterações por que passou o conceito de qualidade no final do século XX. Quando, porém, uma empresa adota o enfoque da Gestão de Pessoas, não tem como deixar de envolver-se com a Gestão da Qualidade, sobretudo porque modernamente a qualidade vem sendo procurada principalmente nas pessoas.

12.1.1 Era da inspeção.

 Pode-se dizer que os homens, desde os tempos mais primitivos, têm-se preocupado em garantir a qualidade dos produtos que consomem e dos procedimentos para a produção de bens necessários para sua subsistência.
 O procedimento mais antigo para a garantia da qualidade foi o da inspeção. O homem da caverna certamente só se decidia por um local para abrigar-se das intempéries depois de ter feito a inspeção dos locais disponíveis. A inspeção, todavia, desenvolveu-se como método de controle de qualidade na segunda metade do século passado, quando, por meio de instrumentos especiais, passou-se a examinar, medir e mesmo ensaiar as características dos produtos e compará-las com padrões aceitáveis de qualidade.

12.1.2 Era do controle estatístico da qualidade.

 Com o aparecimento da Administração Científica, surgiu a crença de que sempre haveria uma maneira melhor de fazer as coisas. Então, os estudiosos da produtividade industrial passaram a preocupar-se com o aprimoramento dos processos de inspeção.
 Em 1922, G. S. Radford lançou um livro que se tornaria um marco dessa nova era: O controle da qualidade da manufatura. Nesse livro, Radford apresenta o controle da qualidade como uma atividade especifica e com responsabilidade gerencial definida.
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 Em 1931, W. A. Shewart, um técnico do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Bell Telephone (USA), apresentou o livro Controle econômico da qualidade do produto manufaturado. Nesse livro, Shewart propõe a aplicação de princípios estatísticos ao controle de qualidade, valorizando a inspeção por amostragem, que se tomaria um procedimento bem mais eficiente de separar produtos bons dos maus.
 Inúmeros trabalhos foram desenvolvidos pelos técnicos da Bell Telephone. Entre esses técnicos estavam Joseph Juran e W. Edward Deming, que viriam a introduzir o controle estatístico da qualidade no Japão.
 O controle estatístico da qualidade logo foi adotado pelos mais diversos setores industriais. Sociedades foram fundadas, revistas passaram a ser editadas e o controle da qualidade tomou-se disciplina obrigatória nos cursos de engenharia industrial.

12.1.3 Era da garantia da qualidade.

 Com o fim da Segunda Guerra Mundial e a conseqüente reordenação da atividade industrial, percebeu-se que a inspeção e o controle estatístico não eram suficientes para tratar da qualidade dos produtos apresentados ao mercado. Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, ficou claro que tudo o que é realizado dentro da organização produtiva guarda estreita relação com seu contexto ambiental.
 Teve origem, então, a Era da Garantia da Qualidade, que vai até meados dos anos 80 e que se caracteriza por (Cerqueira Neto, 1991, p. 25):
• interesse básico do desenvolvimento da qualidade centrado na atividade de coordenação;
• ênfase maior no ciclo de produção do que na uniformidade do produto;
• concepção de qualidade como “algo que deve ser construído”;
• responsabilidade de todos os departamentos.

12.1.4 Era da qualidade total.

 Na década de 80, consolidou-se o conceito de qualidade total. A qualidade passou a ser vista não apenas como algo que deva ser construído, controlado ou inspecionado, mas também a ser administrado.
 O Controle Total da Qualidade é visto não apenas como um conjunto de estratégias e táticas, mas também como uma política que objetiva a mobilização contínua dos integrantes da empresa com vista no aprimoramento da qualidade de seus produtos e serviços. Envolve, portanto, múltiplas áreas, como: pesquisa
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de mercado, planejamento de produto, gestão de suprimentos, fabricação, inspeção, vendas, assistência técnica ao cliente, finanças, recursos humanos etc.
 A responsabilidade pela qualidade, que já na era passada transcendia às unidades de produção, passou a ser de todos os instantes da organização. A alta direção passou a ter um papel muito importante, pois a qualidade total exige a mobilização de toda a organização, o planejamento precisa dar-se também em nível estratégico e a qualidade tem que ser considerada um objetivo. Aos profissionais da qualidade, por sua vez, foram confiados novos papéis. Além de inspecionar, planejar a qualidade, aplicar métodos estatísticos e medir a qualidade, esses profissionais passaram a desempenhar também as funções de instrutores, educadores e consultores internos.

12.1.5 Era da qualidade impulsionada pelos empregados.

 Um dos conceitos mais utilizados na literatura empresarial na última década do século XX foi o de competitividade. A qualidade total, por sua vez, passou a ser vista como a detentora da chave para soltar as algemas que impedem os empregados de desenvolver uma atuação competitiva. Para McDermott et al. (1996), o sucesso dos esforços de melhoria total da qualidade de uma organização deve ser motivado pela concessão de poderes e impulsionado pela criatividade e compromisso de todos os empregados.
 No contexto atual, os três elementos-chaves da qualidade total são o ambiente, a caixa de ferramentas e o empowerment. A criação do ambiente é trabalho da alta administração. A utilização das ferramentas é de competência da equipe de melhoria contínua. Já o empowerment, que consiste em dotar os empregados das habilidades e autoridade para tomar decisões, é de competência de todos os gerentes, não no exercício das atribuições específicas de seus cargos, mas na qualidade de gerente de recursos humanos, coisa que todo gerente deve ser.

12.2 O PAPEL DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS NA GESTÃO DE QUALIDADE.

 O Controle Total da Qualidade requer, como já foi visto, a participação de todos. Cerqueira Neto (1991, p. 41) define como atores da qualidade total:
 • diretor do programa da qualidade: o executivo principal da empresa;
 • gerentes de projetos: os responsáveis pela área de recursos humanos, os responsáveis por macroáreas de resultados e os responsáveis pela qualidade como função;
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 • supervisores de projetos: responsáveis pelas macroáreas de resultados, executores de tarefas, gerentes de macroáreas de resultados e gerentes da empresa;
 • artesãos da qualidade: funcionários da empresa e pessoas integrantes da sociedade em que 3 empresa sobrevive.
 Fica claro, pois, que o gerente de recursos humanos, que até há pouco tempo tinha poucas razões para preocupar-se com as questões referentes à gestão da qualidade, tornou-se um dos mais importantes atores nos programas dessa natureza. Ele necessariamente tem que ser convocado para participar da implantação e gestão do programa.
 As atribuições do profissional de recursos humanos nem sempre são esclarecidas na descrição de cargos da empresa. Muitas vezes, essas atribuições são definidas informalmente. E, de modo geral, não são exclusivas dele; são compartilhadas pelos demais gerentes. No entanto, como modernamente a qualidade vem sendo buscada por meio das pessoas, naturalmente lhe são atribuídas importantes funções nessa área.

12.3 FATORES QUE DIFICULTAM A IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE NAS EMPRESAS.

 São muitos os fatores que podem dificultar a implantação de programas de gestão de qualidade nas empresas. Esses fatores relacionam-se principalmente à estrutura organizacional, ao processo de produção, à política de pessoal e ao grau de abertura da empresa em relação às questões de qualidade. Os mais importantes são apresentados a seguir:
 • estrutura organizacional rígida;
 • atribuições e competências mal definidas;
 • baixo nível de integração dos setores da empresa;
 • dificuldade no acesso às informações;
 • baixo nível de delegação de autoridade;
 • pouco comprometimento da alta administração com o processo de qualidade;
 • pouca clareza na definição da missão e políticas da empresa;
 • descrições de cargos muito fechadas;
 • precariedade do trabalho de equipe;
 • pouco incentivo ao treinamento de pessoal;
 • política salarial desvinculada da real contribuição do funcionário;
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 • pouco espaço para a crítica;
 • ausência de um sistema de avaliação de desempenho;
 • ausência de planos de carreira;
 • desconhecimento dos custos da “não qualidade” (refugos, retrabalhos etc.);
 • inexistência de mecanismos para apuração de resultados, análise das falhas e identificação das causas dos problemas;
 • inexistência de canais de comunicação para expressar as sugestões e reivindicações dos empregados;
 • despreocupação com a melhoria contínua dos processos;
 • despreocupação com organização, higiene, limpeza e segurança no trabalho;
 • falta de padronização do processo produtivo;
 • inexistência de padrões de resultados;
 • inexistência de um sistema permanente de simplificação do processo produtivo;
 • despreocupação com as expectativas dos clientes;
 • pouco incentivo à iniciativa e à inovação;
 • despreocupação quanto à comparação do desempenho da empresa com as concorrentes, como mecanismo de aprendizado e estimulo à melhoria;
 • dificuldade para a empresa posicionar-se rapidamente em função das mudanças de mercado.
 Fica claro, portanto, que boa parte dos entraves aos programas de gestão de qualidade referem-se a aspectos humanos, o que significa que o profissional de recursos humanos tem muito a oferecer nesse campo.

12.4 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS NOS PROGRAMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE.

12.4.1 Adesão da alta administração.

 Qualidade é algo que se implementa de baixo para cima, mas que se decide nos níveis estratégicos da empresa. Por isso, toma-se necessário o apoio explícito da alta administração da empresa.
 Naturalmente, para que a alta administração se comprometa com qualquer programa, torna-se necessário demonstrar-lhe os benefícios, notadamente financeiros, decorrentes de sua implantação.
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Por isso, costuma-se sugerir o auxílio de uma consultoria externa, mas os diversos gerentes da empresa também podem desempenhar papéis de consultores internos.
Ao gerente de recursos humanos cabe convencer a alta administração de que a qualidade pessoal é a base para qualquer outra qualidade. Que os esforços das pessoas são cruciais tanto para a qualidade do produto quanto para a qualidade do serviço. Que o melhor ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade em uma empresa é o desempenho e atitude dos indivíduos em relação à qualidade. Que a qualidade pessoal dá início a uma reação em cadeia de sucessivos aprimoramentos de qualidade. Que a criação de produtos e serviços de qualidade superior dependem da criação de uma “cultura de qualidade” que se origina da qualidade pessoal.
Essa não constitui certamente tarefa das mais fáceis, pois a atenção dada à qualidade das pessoas tem sido bem menor que à qualidade do produto. Por isso, o gerente de recursos humanos precisa desenvolver esforços para dotar-se de conhecimentos suficientes para essa atividade persuasiva. Recomenda-se a ele participação em seminários e cursos de atualização, bem como leitura de literatura que enfoque os aspectos humanos da qualidade.

12.4.2 Envolvimento dos membros da organização

Só se pode falar em qualidade total quando todos os membros das organizações se sentirem envolvidos no processo. Torna-se necessário, pois, incentivar as formas de participação.
Essa tarefa não deve ser muito difícil nos Estados Unidos, no Japão e nos países desenvolvidos da Europa, onde os empregados freqüentemente são acionistas das empresas ou percebem salários nada desprezíveis. No Brasil, todavia, essa tarefa não é nada fácil, pois as carências dos trabalhadores são tão grandes que muitos deles só podem entender participação quando isso representa algo que lhes venha proporcionar maiores ganhos.
Como, de modo geral, o envolvimento de trabalhadores nos programas de qualidade total, pelo menos de início, não significa “mais dinheiro no bolso”, é de se prever que essa tarefa deverá ser bastante penosa. Não será razoável, portanto, pensar no pleno sucesso dos programas de gerenciamento da qualidade sem a quitação da dívida higiênica da empresa com o trabalhador.
Considerando-se que o empregado esteja satisfeito em relação aos fatores higiênicos (salários, condições de trabalho etc.), pode-se então pensar nos processos de administração de recursos humanos capazes de proporcionar mais participação do empregado, tais como: integração, descrição de cargos, avaliação de desempenho, plano de carreiras, programas de treinamento etc.

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As formas de incentivar a participação vão além dos processos formais de administração de recursos humanos. Pode-se considerar, por exemplo: a adoção de atitudes de abertura por parte dos gerentes, o staff breakfast (reunião informal entre o executivo máximo da organização e subordinados, acompanhada por café e bolachas), a implantação da caixa de sugestões, a implantação de círculos de Controle de Qualidade e Grupos de Representantes etc.

12.4.3 Educação para a qualidade

Conseguir a adesão dos empregados é importante. É também necessário, porém, que eles estejam educados para fazer o que for necessário para conseguir a qualidade de forma cooperativa.
Note-se que a ênfase aqui é em educação, não apenas em treinamento ou adestramento. Isto porque o ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade em uma empresa é a atitude dos indivíduos em relação à qualidade. Ora, a mudança de atitudes envolve mais do que o aprimoramento. Envolve a inovação. Significa mais do que mudanças moderadas no interior do jogo existente; pode significar mesmo a mudança do próprio jogo.
Cabe, pois, à empresa interessada no desenvolvimento de uma “cultura de qualidade” implantar um programa permanente de educação para a qualidade. Mais do que simplesmente procurar capacitar as pessoas, esse programa deverá ter como objetivo fazer emergir a criatividade e a iniciativa de seus funcionários e criar uma cultura comum disposta a aceitar mudanças.
O gerenciamento da qualidade exige dos gerentes mudanças em seus papéis tradicionais. Assim, a área de recursos humanos poderá desenvolver ações educativas como:

a) liderança: a tradicional preocupação do gerente com resultados, mais especificamente com números, precisa mudar. Ele deve preocupar-se também com que resultados cada vez melhores sejam sempre atingidos (Lobos, 1991, p. 43). Isso implica uma preocupação maior com as pessoas sob seu comando e a disposição para trabalhar com a motivação humana. E cursos de liderança bem conduzidos costumam proporcionar resultados satisfatórios;

b) organização e métodos: esses instrumentos clássicos são indispensáveis em qualquer programa de gestão de qualidade;

c) análise de sistemas: como as informações com freqüência cada vez maior são processadas eletronicamente, convém que os gerentes dominem as noções básicas desse campo;

d) estatística: embora o uso da Estatística seja feito de maneira mais especifica pelo pessoal envolvido na qualidade do produto, convém que todos os gerentes disponham de noções básicas de Estatística, não apenas para a leitura de informes técnicos, mas também para desenvolver o raciocínio probabilístico, que é altamente desejável na gestão de qualidade.

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12.4.4 Pesquisa de clima organizacional

É sabido que o clima de uma organização pode exercer um efeito dramático sobre os indivíduos que fazem parte dela. Em alguns casos, a organização contribui para a incapacidade da pessoa para lidar com o ambiente. Pode ocorrer, portanto, que o clima organizacional venha constituir, em certos casos, um elemento dificultador do envolvimento dos empregados nos programas de gestão de qualidade.
De nada adianta à empresa acreditar ou mesmo ter a certeza de que o que é oferecido a seus empregados é superior ao que oferecem as outras empresas, se estes têm uma percepção diferente. O que é necessário é saber como as pessoas se sentem e, a partir daí, gerenciar esse dado.
Convém considerar que os empregados passam muitas horas dentro da empresa. Se essas oito ou mais horas puderam ser agradáveis, as pessoas se sentirão mais motivadas e conseqüentemente mais envolvidas com a qualidade.
Claro que a motivação dos empregados não significa que a empresa deixe de ter problemas. Esses fatores são, de certa forma, independentes. Todavia, o gerenciamento da motivação é muito importante para o engajamento dos empregados.
Pode ser que os empregados não estejam plenamente satisfeitos com seu salário, mas, se ao chegarem à empresa concordam com seus objetivos, sentem-na como um lugar agradável e vêem seus chefes como pessoas sensatas, sentem-se motivados, e isso faz com que os outros obstáculos sejam mais facilmente superados.
É de toda conveniência, portanto, que as empresas desenvolvam sistematicamente pesquisas sobre o clima organizacional com vista em:

a) identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os programas, políticas e possibilidades práticas da empresa. De posse desses dados, a empresa poderá avaliar os efeitos das decisões anteriores e promover mudanças onde for conveniente;

b) desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de vista dos empregados para melhorar as relações de trabalho com seus subordinados;

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c) identificar as tendências das opiniões e atitudes dos empregados. Comparando-se os resultados de levantamentos sucessivos, toma-se possível antecipar tendências que poderão influir no comportamento dos empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional poderá constituir um verdadeiro “sistema de alerta preventivo”;

d) subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional. Os dados obtidos podem ser utilizados para uma melhor compreensão acerca dos fatores que intervém na satisfação e no moral do empregado;

e) demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos empregados para melhorar a qualidade de vida no trabalho. Para Lobos (1991, p. 148), a pesquisa em si acaba tomando-se uma contribuição mais importante que seus próprios resultados.

Para mensurar o clima organizacional, utiliza-se um questionário padronizado onde as perguntas correspondem aos fatores considerados mais relevantes, tais como: conformismo, responsabilidade, condições de trabalho, remuneração, estilo gerencial, recompensas, clareza organizacional e calor e apoio.

Com base nesses fatores, pode-se elaborar um questionário tal como o indicado na Figura 12.1.

12.4.5 Avaliação de desempenho

O adequado funcionamento de um sistema requer a função realimentação. E quando se trata de um sistema em que os atores são pessoas — como é o caso da gestão de qualidade —, o feedback pode ser dado pela avaliação de desempenho das pessoas.
Não tem sido muito cômodo falar em desempenho ao se tratar da qualidade, pois os principais teóricos da Gestão de Qualidade não se preocuparam muito com esse tópico. Deming, no pouco que escreveu a respeito, manifestou-se contra, chamando a avaliação de desempenho de “doença mortal que atinge a maioria das empresas do mundo ocidental” (Deming, 1990, p. 90).
Deming tem razão, pois a avaliação de desempenho, na maioria das empresas que a adota, freqüentemente se restringe ao “dia nacional” e é feita sem o comprometimento da alta administração e o preparo gerencial para avaliar pessoas.
Quando, porém, se busca a qualidade por meio das pessoas, torna-se necessário dotar o sistema de gestão de mecanismos que propiciem a avaliação do desempenho do pessoal envolvido.
A avaliação deve ser entendida menos como um mecanismo de controle e mais como um meio de aumentar a competência. Como um processo que irá permitir aos gerentes orientar, corrigir e incentivar seus subordinados. Será o caso mesmo de implantar a avaliação para qualidade.

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12.4.6 Implantação e animação da equipe de desenvolvimento do sistema de idéias impulsionadas pelos empregados

 A qualidade fundamentada no empowerment requer a implantação de um sistema de idéias impulsionadas pelos empregados (McDermott et al., 1996., p. 27). Esse sistema assume o espírito do sistema de sugestões tradicional e o adapta a um ambiente de qualidade total. Nele, os empregados impulsionam suas próprias idéias até a conclusão, já que estas não são passadas a uma comissão. A principal vantagem desse sistema é que ele dá vazão ao espírito criativo e libera as capacidades de toda a organização em prol do processo de melhoria contínua.

 Para cada uma das dimensões apresentadas a seguir, coloque um X acima do número que indica sua avaliação da posição atual da organização em relação àquela dimensão. (Numa escala de 1 à 10, a primeira frase é mais perto de uma nota baixa, a segunda frase é para uma nota mais alta).


1. Conformismo:
O conformismo não é característico desta organização.

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

O conformismo é muito característico desta organização.

2. Responsabilidade
Nenhuma responsabilidade é dada na organização

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

Existe grande ênfase na responsabilidade pessoal na organização.

3. Condições de trabalho

A organização oferece boas condições de trabalho a seus empregados.

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

As condições de trabalho oferecidas pela organização são muito insatisfatórias.

4. Remuneração

A remuneração oferecida pela organização é razoável.

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

A remuneração oferecida pela organização é muito baixa.


5. Estilo gerencial

O estilo dos gerentes é adequado para garantir o desempenho dos empregados.

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

O estilo dos gerentes não ajuda os empregados em relação a seu desempenho.

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6. Recompensas

Os empregados que fazem um bom trabalho são ignorados e até mesmo punidos ou criticados.

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

O bom trabalho dos empregados é reconhecido e recompensado positivamente.

7. Clareza organizacional

A organização é muito desordenada e confusa.

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

A organização é bem organizada, com objetivos bem claros.

8. Calor e apoio

Não existe calor nem apoio humano na organização.

(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10).

Calor e apoio humano são muito característicos desta organização.

Figura 12.1 Questionário sobre clima organizacional.

 Para que esse sistema funcione, é necessário constituir uma equipe representativa de todas as áreas da organização. Nela, o representante da área de recursos humanos deverá exercer papéis dos mais importantes, em virtude, sobretudo, de sua experiência em técnicas de reconhecimento, motivação e questões de ordem legal.

12.5 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

 A atuação do gestor de pessoas no setor de qualidade tem sido vista como auxiliar em relação aos programas de qualidade efetivamente desenvolvidos. Há, no entanto, um importante conjunto de programas que fica a cargo principalmente do gestor de pessoas: os programas de qualidade de vida no trabalho (QVT), que envolvem: resolução participativa dos problemas, reestruturação do trabalho, inovações no sistema de recompensas, melhoria do meio ambiente do trabalho etc.
 Os programas de qualidade de vida no trabalho costumam apresentar muitas dificuldades para serem implantados. Como envolvem custos para a empresa e têm como alvo principal os empregados e não a organização, torna-se penoso conseguir a adesão da alta administração. Esses programas, no entanto, orientam-se também em direção a melhorias na eficácia organizacional, já que

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Esta tem como pré-requisito a satisfação do indivíduo, que se intensifica por meio da participação nas decisões e da melhoria das condições em que se desenvolve seu trabalho. Assim, um programa de melhoria da qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos indivíduos em situação de trabalho e os propostos pelas organizações.
 Os programas de QVT têm como objetivo criar uma organização mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo. Nesse sentido, esses programas constituem uma das mais eficazes formas de obtenção do comprometimento das pessoas para os programas de qualidade total, já que favorecem o envolvimento dos empregados nas decisões que influenciam suas áreas de trabalho.

LEITURAS COMPLEMENTARES

* A trilogia de Juran

Melhoria da qualidade
1 Reconheça as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores.
4 Promova a formação em qualidade.
5 Avalie a progressão dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faça publicidade de seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade:
1 Identifique os consumidores.
2 Determine suas necessidades.
3 Crie características de produto que satisfaçam a essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer a essas características.
5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.

Controle da qualidade
1 Avalie o nível de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

Nota *: Extraído de CARDOSO, Jaime Fidalgo. Os mestres da qualidade. Executive Digest, v. 3, nº 25, nov. 1966. Disponível em: <http:/www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed25capl.html>. Acesso em: 20 abr. 2001.

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* Os 14 passos recomendados por Deming

1. Crie constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço.
2. Adote a nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção em massa.
4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviço.
6. Institua treinamento.
7. Adote e institua liderança.
8. Afaste o medo.
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal.
10. Elimine “slogans”, exortações e metas para a mão-de-obra.
11. Suprima as cotas numéricas para a mão-de-obra e os objetivos numéricos para o pessoal de administração.
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado.
13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos.
14. Tome a iniciativa para realizar a transformação.

 Extraído de DEMING, W. Edwards. Qualidade a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. p. 19-64.

“O que são as normas ISO?

 A International Organization for Standardization (ISO), criada em em 1947, é uma não governamental sediada em Genebra, responsável pela elaboração e aplicação dos standards internacionais de qualidade. Em resultado da integração das normas de qualidade de 111 países, nasceram as ISO 9000, um conjunto de cinco normas para a gestão e certificação de qualidade. A ISO 9001 refere-se ao design, produção, instalações, e sistemas de serviços; a ISSO 9002 engloba a produção e instalações; e a ISO 9003 cobre apenas o produto (inspecção e testes). Enquanto estas três modalidades podem ser utilizadas relacionamento contratual entre clientes e fornecedores, a ISO 9004 é um guia para uso interno com o objetivo do desenvolvimento de um sistema de qualidade. O tipo de certificação à escolher depende do caso individual de cada empresa.
 Recentemente foram criadas as ISO 14000, um guia para a gestão ecológica. Trata-se de uma série de normas concebida para facilitar a integração de

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um sistema empresarial de gestão ambiental coerente e eficaz. A série de normas ISO 14000 visa alcançar três objetivos:
Promover uma abordagem comum a nível internacional no que diz respeito à gestão ambiental dos produtos;
Aumentar a capacidade das empresas de alcançarem uma performance ambiental e na medição dos seus efeitos;
Facilitar o comércio, eliminando as barreiras dos imperativos ecológicos.

 Prevê-se que as empresas fabris sejam as primeiras a conformar a sua atuação com esta nova norma, devido sobretudo à crescente pressão exercida pelos consumidores, hoje mais esclarecidos e preocupados com o impacto ambiental da atuação das empresas.

Extraído de CARDOSO, Jaime Fidalgo. Os mestres da qualidade. Executive Digest, v. 3, nº 25, nov. 1966. Disponível em: <http:/www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed25capl.html>. Acesso em: 20 abr. 2001.


SA 8000 — A Norma tipo ISO 9000 das condições de trabalho

 O modelo de certificar empresas através da realização de auditorias por renomadas entidades independentes está sendo reconhecido pelo mercado como eficaz. Mais de 230.000 empresas em todo o mundo tiveram seus sistemas de qualidade auditados e reconhecidos, provando para seus clientes que essas empresas dão prioridade ao aspecto da qualidade. Milhares de empresas estão em busca da certificação de acordo com a norma ISO 14000, para demonstrar a sua preocupação com o meio ambiente.
 Baseado nesse modelo de sucesso, algumas empresas de classe mundial como AVON, KPMG, SGS, TOYS ‘R’ US, organizações não governamentais, sindicatos, entidades de classe, resolveram elaborar uma norma relativa às condições de trabalho. Uma entidade norte-americana, a CEPAA, coordenou as atividades. O Brasil foi representado pela ABRINQ, entidade ligada aos fabricantes de brinquedos, que tem desenvolvido uma ação contra o trabalho infantil. Hoje há uma série de regulamentações dispersas, que foram reunidas em uma única norma. Assim foi lançada norma SA 8000, que ainda é uma norma de uma entidade, mas que futuro tenderá a se tornar uma norma internacional como as demais normas ISO.
 A SA 8000 foi feita baseando-se nas normas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança da ONU. A sua elaboração foi iniciada por ocasião do 50º
aniversário da Declaração dos Direitos Humanos da ONU.
 A norma segue o modelo das normas ISO 9000 e 14000, o que facilita a sua implantação por empresas que já conhecem esse sistema, normalmente as maiores e melhores empresas do mundo.
 Esta norma vem atender a uma necessidade de consumidores mais esclarecidos que preocupam-se com a forma como os produtos são produzidos, e não apenas com a sua qualidade. A vantagem de ter uma norma de padrão internacional é que há uma padronização dos termos, uma consistência nos processos de auditorias, um

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mecanismo para melhoria contínua através da participação dos órgãos e entidades, além de um envolvimento de todas as partes interessadas. Para aumentar a credibilidade do programa a norma exige que os funcionários da empresa elejam um representante que vai acompanhar a sua implantação, o que não acontece hoje com as normas ISSO 9000 e 14000.
 As organizações interessadas em comprovar o atendimento aos requisitos da norma são submetidas a auditorias por técnicos especializados de renomadas entidades independentes. O certificado só é concedido àquelas organizações que cumprem totalmente os requisitos da norma.
 Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos:
• trabalho infantil
• trabalho forçado
• segurança e saúde no trabalho
• liberdade de associação e direitos coletivos
• discriminação (sexual, raça, política, nacionalidade etc.)
• práticas disciplinares
• carga horária de trabalho

 A exemplo das normas ISO 9000 e 14000, é necessário o envolvimento da alta administração, a indicação de um representante da administração para coordenar o programa, a análise crítica periódica, o planejamento e implementação, o controle de fornecedores de materiais e serviços, o processo de ação corretiva, a comunicação com as partes interessadas e a existência de registros.
 Espera-se que as empresas comprometidas com o bem-estar da humanidade adotem esta norma.

 Extraído de A NORMA tipo ISO 9000 das condições de trabalho. Disponível em: <http://www.qualitas.eng.br/qualitas_artigos_sa8000.html>. Acesso em: 20 abr. 2001.

LEITURAS RECOMENDADAS

FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

 A autora apresenta as diversas etapas para a implantação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), trazendo ainda um modelo de pesquisa e um roteiro básico para entrevistar os integrantes de uma organização.

MØLLER, Claus. O lado humano da qualidade. São Paulo: Saraiva, 1993.
O autor considera a qualidade pessoal base para todos os outros tipos de qualidade. Ao longo do livro apresenta métodos, listas de verificação e exercícios para desenvolver a qualidade pessoal.

EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

1. Identifique os fatores responsáveis pela atuação ainda pouco significativa da área de recursos humanos nos programas de gestão de qualidade.
2. Que estratégias poderiam ser utilizadas para promover a adesão de dirigentes conservadores aos programas de qualidade?
3. Analise o papel das comunicações internas no sucesso da implantação de um programa de gestão de qualidade.
4. Comente esta afirmação: “Para que os programas de gestão da qualidade se efetivem, é necessário que os gerentes e chefes atuem como promotores de melhora e não apenas como controladores de mão-de-obra.”
5. Para Julio Lobos, existe qualidade total quando as ações ensejadas pelas pessoas da organização tornam plena, preventiva, proprietária, permanente e progressiva. Analise essas características.
6. Identifique algumas políticas e normas adotadas pelas empresas em relação a pessoal que dificultam a implantação de programas de gestão de qualidade.

TESTE SUAS HABILIDADES COMO GESTOR DE QUALIDADE

 Responda às questões seguintes, assinalando a opção que mais se aproxima de sua conduta. Se sua resposta for “nunca”, marque um ponto; se for “algumas vezes”, marque dois pontos, e assim sucessivamente. Ao terminar, confira na tabela os pontos e, a seguir, a interpretação dos resultados:

1. Você encoraja os empregados a se desenvolverem?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

2. Você se sente responsável pelo sucesso de seu departamento?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

3. Você se importa com o comprometimento dos membros de sua equipe?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

4. Você estimula a criatividade dos empregados?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

5. Você é receptivo às sugestões dos empregados?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

6. Você costuma ensinar seus subordinados a resolver problemas de qualidade?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

7. Você costuma colocar-se no lugar de seus clientes?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

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8. Você se esforça para alcançar o nível de “erro zero” ou “defeito zero”?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

9. Você se dedica a analisar as possíveis causas da qualidade deficiente?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

10. Suas decisões são compartilhadas com outros membros da equipe?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

11. Você toma iniciativas para evitar a perda de tempo e o desperdício de recursos?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

12. Você elogia as pessoas quando fazem trabalhos de qualidade?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

13. Você fixa metas de qualidade pessoal para si?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

14. Você organiza um sistema pessoal de arquivo?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

15. Você está aberto às críticas de seus subordinados?
Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

16. Você pratica a melhoria contínua como forma de vida? Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

INTERPRETAÇÃO
De 16 a 28 pontos: Você ainda não dispõe das habilidades necessárias para atuar como gestor de qualidade. Procure ler sobre o assunto e participar de palestras e cursos.


De 29 a 40 pontos: Você já dispõe de algumas habilidades, mas precisa aperfeiçoar-se em muitos pontos.
De 41 a 52 pontos: Suas habilidades como gestor de qualidade encontram-se num nível razoável. O mercado, no entanto, está-se tornando cada vez mais exigente. Isso significa que você ainda precisa melhorar.
De 53 a 64 pontos: Tudo indica que você está-se saindo bem como gestor de qualidade. Todavia, lembre-se de que sempre é possível melhorar.