Translate to English Translate to Spanish Translate to French Translate to German Google-Translate-Portuguese to Italian Translate to Russian Translate to Chinese Translate to Japanese
ENQUETE:
VOCÊ JÁ PRECISOU BUSCAR AJUDA PSICOLÓGICA?
SIM, FIZ O TRATAMENTO
BUSQUEI MAS NÃO CONTINUEI
PRECISEI MAS NÃO PROCUREI
NUNCA PRECISEI DE AJUDA
NENHUMA DAS OPÇÕES
Ver Resultados



ONLINE
1




 

Site Philosofia Grega: figura de uma coruja com chapéu de formatura

Site Um passo: Dê o primeiro passo acesse um passo: desenho de dois pés descalços andando para a frente




PSICÓLOGO GEOFILHO FERREIRA MORAES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

 

 

Por psicólogo Geofilho Ferreira MOraes
CRP-12/10.011
Data: 03 de abril de 2012

CARVALHO, Antonio Vieira de.; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de Recursos Humanos. Volume 2. São Paulo: E. Pioneira Thomson, 1995.

CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

 “O problema fundamental trazido pelo planejamento estratégico é o da decisão sob incerteza”. Paulo Roberto Motta, professor da Fundação Getúlio Vargas.
OBJETIVOS DESTE CAPÍTULO
1º Analisar o planejamento estratégico à luz das decisões sobre recursos humanos.
2º Situar os desafios ambientais na formulação de estratégias de recursos humanos.
 Acompanhando e assimilando o conteúdo deste Capítulo, você estará em melhores condições para:
 a) utilizar o planejamento estratégico como instrumento administrativo de eficiência gerencial nas decisões sobre recursos humanos; e
 b) identificar as pressões, necessidades e expectativas ambientais em relação à área de recursos humanos.
37
1. — INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 A origem do planejamento estratégico (PE) como atividade administrativa deve-se ao professor H. Igor Ansoff, do Carnegie Institute of Technology EUA, com a publicação de seu livro: “Corporate Strategy”, traduzido há alguns anos para o português: “Estratégia Empresarial”.
 Basicamente, Ansoff adotou um modelo de tomada de decisões estratégicas, conforme mostra a Figura 1.1, no qual a definição de objetivos e a escolha de metas levam à avaliação interna da empresa paralelamente à avaliação ambiental (oportunidades externas).  Somente após essa dupla análise administrativa é que vem a decisão de diversificar ou não as atividades da empresa em face dos desafios impostos pelo ambiente, fator gerador de mudanças.
 O passo seguinte do modelo proposto por Ansoff desenvolve a concepção, montagem e acompanhamento das estratégias de expansão e de diversificação das atividades da empresa.
 O esquema de Ansoff pode ser representado conforme ilustrado abaixo. Um pouco mais tarde, outro estudioso americano, Russell L. Ansoff, escrevia um artigo em que identificava o PE como uma técnica administrativa, citando exemplos de sua aplicação. Para Ansoff:
Figura 2.1 -  Decisões no processo de formulação de estratégias
38
 “(...) quanto mais as atividades de urna organização forem afetadas por um plano, mais estratégico ele será, ou seja, planejamento estratégico amplo”.
 Nessa mesma época, Martin Bower, conhecido consultor de empresas nos EUA, afirmava que a idéia central do sucesso do PE repousa na adaptação da estrutura organizacional ao seu ambiente, cuja estratégia consiste em buscar respostas à questão central:
 “(...) o que estamos procurando fazer e como poderemos fazê-lo de modo mais rentável, levando em conta os fatores competitivos?” (2)
 Embora as contribuições de Ansoff, Ansoff e Bower tenham sido extremamente úteis para a aceitação e expansão do PE, nenhum deles apresentou sugestões de como formular planos estratégicos específicos.
 Foi somente com Richard F. Vancil e Peter Lorange, em 1975, que o PE se apresentou como uma metodologia para a formulação de planejamento sistemático, formulação essa voltada para as organizações com estruturas bastante diversificadas e desdobradas em várias divisões. (3)
2. — AFINAL, O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
 O Prof. Paulo Vasconcellos Filho, da Fundação Pinheiro Netto, de Belo Horizonte, ao conceituar o PE, começa por dizer o que ele não é, ou seja:
• “PE NÃO É PLANIFICAÇÃO. Planificar é fazer planos para cumprir objetivos já estabelecidos.
• PE NÃO É PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO. Como ninguém pode antever o que vai acontecer dez ou sete anos adiante, o planejamento a longo prazo ameaça levar ao descrédito todo o processo de planejamento.
• PE NÃO É ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS, a qual é um instrumento administrativo e não diretivo. Uma organização pode ter PE sem ter APO, mas não pode ter APO sem PE.
• PE NÃO É PLANEJAMENTO TÁTICO, tendo este como objetivo otimizar uma área de resultado da empresa e não a empresa como um todo e, com isto, trabalhar com os objetivos e metas pelo PE.” (4)
 Após caracterizar o que não é PE, Vasconcellos Filho identifica-o como sendo uma
 “(...) metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a direção que a empresa deve seguir, por meio da descoberta de objetivos válidos não subjetivos. O produto final desta metodologia é um documento escrito chamado Plano Estratégico.” (5)
39
3. — VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Entre as vantagens proporcionais por um bem cuidado PE, destacam-se:
• Redução dos riscos da incerteza na tomada de decisões estratégicas.
• A empresa passa a identificar e a usufruir com maior segurança as oportunidades externas.
• Melhor adaptação da empresa ao processo de mudança contínua do ambiente.
• O PE integrado permite que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de aglutinação de esforços, visando a integração dos processos organizacionais.
• Possibilita aos gerentes de todos os níveis ter uma visão da direção certa para onde a empresa deve ir.
• Permite uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros para as áreas de maiores resultados.
• O PE integrado pode ser empregado como parâmetro para a elaboração dos demais planos táticos e operacionais da empresa.
 Resumindo, pode-se afirmar que o PE nada mais é do que um sistema administrativo estruturado, isto é, projetado e que visa organizar e coordenar as várias atividades gerenciais em função de objetivos estratégicos previamente determinados.
4. — COMO VIABILIZAR O PLANO ESTRATÉGICO?
 Para que o PE, bem concebido e elaborado, tenha êxito em sua aplicação prática, é preciso que seja levada em conta uma conjunção de fatores favoráveis, tais como, por exemplo:
 a) retomada do crescimento econômico em bases mais saudáveis, sem traumas e nem surpresas por parte do governo;
 b) combate sistemático aos índices de inflação;
 c) ajustes nas estruturas empresariais, tornando-as mais ágeis e aptas para conviver com as dificuldades e desafios impostos pela conjuntura econômica, política e social do país;
 d) modernização do parque fabril, tornando-o mais competitivo tanto interna como externamente;
 e) aumento efetivo da produtividade por meio da melhor qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao mercado;
 f) corte dos gastos que não agregam valor, reduzir despesas, desperdícios, estoques e endividamento;
 g) aproximação da clientela, levando em conta seus desejos, necessidades e expectativas.
40
5. — TESTANDO O “0.1.” ESTRATÉGICO DE SUA ORGANIZAÇÃO
 a) Sua empresa está em condições estruturais e funcionais para responder com segurança à questão: para onde vamos nos próximos anos? SIM ( )    NÃO ( )
 b) Você está por dentro das estratégias de sua empresa em matéria de “marketing”, produção, recursos humanos, administração, etc.? SIM ( )    NÃO ( )
 c) Há plena integração entre as várias unidades da organização em matéria de estratégia empresarial? SIM ( )    NÃO ( )
 d) Sua empresa está consciente da necessidade de conquistar novos mercados para seus produtos/serviços? SIM ( )    NÃO ( )
 e) O PE da organização leva em conta os atuais desafios onde a empresa atua? SIM ( )    NÃO ( )
 f) O PE de sua empresa está integrado ao planejamento geral da organização? SIM ( )    NÃO ( )
 g) O PE possui a flexibilidade necessária, possibilitando à organização adaptar-se às rápidas mudanças do ambiente? SIM ( )    NÃO ( )
 h) As várias unidades da empresa, têm estratégias próprias vinculadas ao PE global da firma? SIM ( )    NÃO ( )
 i) As políticas estratégicas de sua empresa são apresentadas de forma clara e objetiva? SIM ( )    NÃO ( )
 j) Há uma permanente revisão do PE da empresa, tendo em vista seu ajustamento às necessidades do mercado? SIM ( )    NÃO ( )
Observação: O gabarito do questionário acima encontra-se no final deste capítulo.
6. — PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
6.1 — INTRODUÇÃO
 Pode-se identificar o PE de RH como sendo um processo contínuo de tomada de decisões no âmbito da administração de pessoal da empresa.
 O que caracteriza o PE de RH é seu caráter dinâmico, não estático e flexível diante das oportunidades, ameaças, pontos fracos e estratégias presentes no mercado de trabalho onde a organização está atuando.
41
 O PE de RH, para ter o êxito esperado, só pode ser formulado, implantado e controlado num sistema organizacional aberto e interdependente entre suas várias áreas de atuação (veja Volume 1, Capítulo 1).
 A finalidade central do PE de RH é integrar os vários procedimentos, políticas e objetivos de RH à programação estratégica geral da empresa.
 Sendo um processo de tomada de decisões, o PE de RH projeta ações futuras e formula estratégias com vistas a enfrentar situações e desafios surgidos no ambiente do mercado de trabalho.
Figura 2.2 – Fluxo do conceito dinâmico de PE de RH
 A Figura 2.2 mostra os elementos centrais que levam ao conceito dinâmico de PE de RH:
 O PE de RH é um instrumento de gestão que visa conjugar dois propósitos fundamentais, sem os quais não funcionaria a contento, ou seja:
 a) adaptar-se ao plano estratégico global da organização; e
 b) aumentar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforços, interesses e objetivos.
42
 Só assim, isto é, com uma força de trabalho bem preparada, motivada e integrada é que o PE de RH leva à maximização de recursos materiais e financeiros disponíveis pela unidade de trabalho, o que, em síntese, é a consecução dos objetivos da atividade de RH.
 Assim, o PE de RH funciona como espécie de catalisador e impulsionador, ao mesmo tempo, dos recursos da unidade de RH, sem perder de vista a perspectiva do planejamento estratégico global da empresa.
6.2 — FASES DO PE DE RH
 A Figura 2.3 descreve as principais etapas do PE de RH:
Figura 2.3 – Descreve as Principais etapas do PE de RH
6.2.1 — REESTRUTURAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
 Veja também Volume 1, Capítulo: “Administração de Cargos e Salários”.
 Antes de proceder ao levantamento de necessidades de RH, o PE de RH necessita reestruturar os cargos e salários da empresa em face da realidade dinâmica do mercado de trabalho.
 Novas funções são incorporadas ao dia-a-dia da atividade econômica enquanto outras são extintas. A acentuada competitividade tecnológica de nosso tempo e a pressão social por melhores salários marcam a presença atuante irreversível no diálogo entre capital e trabalho.
 Dessa forma, é de responsabilidade do PE de RH analisar, avaliar e classificar o perfil de cargos da empresa, bem como estruturar uma política de salários que leve em conta, entre outros, os seguintes aspectos:
• Nível da atividade econômica.
• Legislação em vigor.
43
• Custo de vida (salário nominal x salário real).
• Vida sindical.
• Produtividade do trabalho.
6.2.2 — LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE RH
 Consulte, igualmente, o Volume 1 desta série, Capítulo III.
 A principal finalidade desta etapa do PE de RH é dar ao setor uma visão antecipada, por isso mesmo estratégica, da quantidade e tipo de mão-de-obra necessária à empresa para visualizar sua programação no mercado.
 Reestruturando seus cargos e salários, bem como procedendo a um cuidadoso levantamento de necessidades estratégicas de RH, a organização terá condições de montar uma estrutura de mão-de-obra disponível para enfrentar os desafios do ambiente.
6.2.3 — RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RH
 Veja, também, os Capítulos III e IV do Volume 1 da presente série.
 Obtido o chamado inventário de RH por meio do levantamento de necessidades de pessoal, a fase seguinte do planejamento estratégico de RH é recrutar e selecionar os candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa em sua estratégia de mercado.
6.2.4 — PLANEJAMENTO DE CARREIRA
 Consulte, também, o Capítulo VI do Volume 1 da série.
 No PE de RH, o plano de carreira visa proporcionar à empresa, por meio de um banco de talentos profissionais, os meios para a indicação, a qualquer momento ou situação, de empregados com potencial para o pleno exercício de determinados cargos na organização.
6.3 — PRINCÍPIOS DO PE DE RH
 Entre as premissas que levam ao êxito de sua execução, o PE de RH deve considerar os seguintes princípios:
6.3.1 — QUANTO À ESTRUTURAÇÃO DA ATIVIDADE DE RH
 A unidade de RH deve dispor de uma estrutura administrativa dinâmica e versátil, baseada nos procedimentos de recrutar, selecionar, remunerar, treinar e avaliar o desempenho de RH disponíveis, tendo em vista a obtenção e manutenção de uma força de trabalho eficaz e eficiente.
44
 Essa estrutura de RH deve ser o suficientemente capaz e flexível para responder aos constantes e até imprevisíveis desafios do ambiente — reformas econômicas, políticas, sociais, pressões do mercado, etc.
6.3.2 — QUANTO AO NÍVEL DE COMUNICAÇÕES
 Quando se fala e pratica uma política estratégica global na empresa, é preciso que haja ampliação e melhoria dos canais de comunicação entre empregados, gerentes e dirigentes da organização, cujo propósito é esclarecer dúvidas, estimular o diálogo permanente e integrar os funcionários no espírito da firma.
 Nessa linha de raciocínio, é preciso definir, também, uma política de RH adequada, justa e realista, tendo em vista a viabilidade do PE da empresa. Essa política deve ser comunicada de forma clara, coerente e contínua a todos os níveis hierárquicos da empresa.
6.3.3 — QUANTO AO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
 Consulte, igualmente, o capítulo V do Volume 1, da mesma série.
 O PE de RH deve estimular, de forma permanente, programas de treinamento e atualização profissionais na empresa.
 Pessoal bem treinado significa diminuição de riscos em matéria de aplicação de novas técnicas de trabalho na viabilização do PE da organização.
6.4 — FATORES DO PE DE RH
 Há vários fatores que influenciam, direta e indiretamente, na elaboração e execução do PE de RH. A figura, a seguir, procura mostrar a interdependência dos fatores internos e externos que contribuem decisivamente para o sucesso do PE de RH.
 Medidas econômicas do governo têm influência direta — atividade produtiva — sobre o PE de RH na medida em que possa gerar novos investimentos, com expansão do mercado de trabalho, ou, ao contrário, como vivemos há anos, possibilitando recessão com diminuição acentuada do poder aquisitivo das pessoas.
 Da mesma forma, a legislação (a Constituição de 88, por exemplo) é outro fator externo da maior importância para o sucesso do PE de RH, uma vez que aí estão embutidos gastos substanciais com novas medidas sociais.
 Já o mercado, conforme vimos enfatizando, constitui-se no fator externo central na formulação do PE de RH. É o consumidor, em última análise, quem determina os rumos da empresa, inclusive, e principalmente, quanto à política de admissão, manutenção ou demissão do pessoal empregado pela empresa.
45
Figura 2.4 – Fatores do PE de RH
 A organização não tem praticamente nenhuma influência sobre o surgimento de fatores externos. Por essa razão, é no conjunto dos fatores oriundos da própria empresa que a direção pode administrar seus RH de forma racional a fim de se adaptar aos fatores externos.
 Uma gestão equilibrada de RH, que saiba agilizar sua estrutura em função dos desafios de fora, consegue atingir dois objetivos fundamentais:
 a) planejar carreiras; e
 b) diminuir consideravelmente o “turnover” de RH.
 Finalmente, para que o PE de RH saia do papel e possa ser aplicado com sucesso, torna-se necessário que a empresa tenha uma estrutura organizacional dinâmica, tendo em vista enfrentar e superar os desafios, turbulências e mudanças oriundos dos fatores ambientais, conforme mostra a Figura 2.4.
46
6.5 — O PERFIL DO EXECUTIVO DE RH EM FACE DO PE
 Na atual conjuntura política, econômica e social, o executivo de RH precisa e deve assumir uma atitude profissional como um autêntico homem de negócios da empresa, participando e comprometendo-se com as metas globais da companhia, pois a prática administrativa mais comum é o alheamento completo do profissional de RH das grandes decisões empresariais.
 Para alterar substancialmente a postura isolada, cabe ao executivo de RH inserir-se de modo efetivo ao processo de planejamento geral da organização.
 O Prof. Carlos Osmar Bertero, da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, desenvolveu interessante e oportuno estudo acerca de algumas atitudes que devem ser tomadas pelo gerente de RH no contexto do planejamento geral da empresa. Eis algumas de suas conclusões:
 “1. É indispensável que o profissional de RH adote uma perspectiva efetivamente administrativa, pondo termo às ambigüidades de que padece ao inserir-se no sistema de poder e decisão da empresa (...). Membros da cúpula empresarial, os profissionais de finanças, comercialização e produção não falam necessariamente de suas áreas, mas falam da empresa enquanto totalidade, de seus objetivos e dos meios para atingi-los.
 Já o profissional de RH manifesta exatamente nesse ponto sua ambigüidade que acaba por excluí-lo do grupo central e da perspectiva de cúpula. Ele simplesmente se omite quando são tratados assuntos que não envolvem a área de RH, enquanto área funcional da empresa.
 2. O profissional de RH deve, portanto, adotar a perspectiva da cúpula administrativa.
 3. Ainda no que diz respeito ao relacionamento da área de RH com as demais áreas, elemento fundamental para determinar sua inserção na cúpula administrativa e sua participação no planejamento empresarial, importa destacar o seguinte: é necessário abandonar a atitude partidária e reivindicatória, visando apenas a área de RH e esforçar-se por entender o que se passa nas outras áreas e vê-las também como instrumentos de ação empresarial.
 4. O profissional de RH deve, enquanto participante do planejamento, desenvolver uma visão de objetivos empresariais.
 5. Dados a formação e os itinerários profissionais de vários executivos de RH, entre nós não seria descabido, nem tampouco irreverente, sugerir que se dediquem a aprimorar o domínio sobre o instrumental administrativo, especialmente daqueles que são mais freqüentemente utilizados no planejamento empresarial.” (6)
47
 No momento em que se processa uma série de profundas alterações no âmbito dos direitos e práticas trabalhistas, aumenta a necessidade da função de RH ser estrategicamente formulada.
 Em face do PE, a função de gestão de RH conota uma atuação administrativa que, basicamente, envolve a maximização dos recursos postos à disposição da unidade de RH (veja Figura 2.2).
7. — DIAGNÓSTICO SOBRE PE DE RH EM SUA ORGANIZAÇÃO
 Com base em sua experiência pessoal e no seu senso de observação, procure responder ao questionário a seguir:
 a) Sua empresa mantém, sistematicamente, programas de planejamento estratégico global e de RH?
( )Sim.
( ) Não. Por quê?
 b) Qual é o procedimento adotado por sua empresa na elaboração do PE de RH?
 c) Quais são os componentes considerados no PE de RH de sua organização?
( ) Recrutamento.
( ) Seleção.
( ) Política de benefícios.
( ) Política salarial da empresa.
( ) Pesquisa do mercado de trabalho.
( ) Solicitação formal de admissão de empregados.
( ) Revisão permanente de quadros.
( ) Outros meios. Quais
 d) O PE de RH de sua empresa é revisto de forma regular e atualizada?
( ) Sim.
( ) Não. Por quê?
 e) O que pode ser feito para que essa situação mude?
 f) O PE de RH de sua companhia está subordinado ao planejamento global?
( ) Sim.
( ) Não. Por quê?
48
 g) Os problemas levantados pelas diversas áreas são considerados quando da elaboração do PE de RH de sua empresa?
( ) Sim.
( ) Não. Por quê?
 h) Como é procedido o envolvimento do pessoal da sua organização no clima de PE de RH?
8. — PERGUNTAS PARA REFLEXÃO
 Veja: “EXPLICAÇÃO PRELIMINAR” no Capítulo 1, item 5.
 8.1 Em que sentido o PE de RH pode melhorar as relações da empresa com o mercado de trabalho?
 8.2 Até que ponto a estrutura organizacional pode ser um fator decisivo na formulação do PE de RH?
 8.3 Você vê alguma relação entre PE de RH e aumento da produtividade do trabalho? Qual?
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DO CAPÍTULO II
 Veja: “EXPLICAÇÃO INICIAL” no Capítulo 1.
 O gabarito deste questionário encontra-se no final deste capítulo.
 1. Pode-se dizer que o Planejamento Estratégico e o Planejamento Tático são, na essência, a mesma coisa. SIM ( )    NÃO ( )
49
 2. O PE de RH objetiva conjugar dois propósitos fundamentais, sem os quais não funciona a contento, ou seja:
a) adaptar-se ao plano da organização; e
b) aumentar a do trabalho por meio da soma de esforços e objetivos.
 3. O primeiro princípio do PE de RH a ser considerado é quanto:
a) ao treinamento e desenvolvimento de RH; ( )
b) ao nível de comunicações; ( )
c) à estruturação da atividade de RH; ( )
d) à política salarial adotada pela empresa. ( )
 4. A legislação e o mercado são dois dos fatores externos que influenciam no PE de RH. Qual é o terceiro?
Resposta:
 5. Você concorda com a afirmativa de que o PE de RH só é viável em um sistema organizacional aberto?
Sim ( )    Não( )
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DO CAPÍTULO II
1. ACKOFF, Russell L. Planejamento Empresarial (‘tradução. Marco Túlio de Freitas). Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S/A., 1975, p.
2. BOWER, Martin. The Wiel to Manage. New York: McGraw-Hill, p. 23.
3. VANCIL, Richard F; e LORANGE, Peter: Strategic Planning in Diversified Companies, in Harvard Business Review, jan/fev. de 1975, pp. 81-90.
4. VASCONCELLOS FILHO, Paulo. Afinal, O Que E Planejamento Estratégico?, in Revista de Administração de Empresas, Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: abr./jun. de 1978, p. 10.
5. Ibidem.
6. BERTERO, Carlos Osmar: O Administrador de RH e o Planejamento Empresarial, in Revista de Administração de Empresas, Fundação Getúlio Vargas, n. 22, vol. 1, jan./abr.: de 1982, pp. 11-13.
GABARITO DO QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DO CAPÍTULO II
1. Não.
2. Estratégico ... produtividade ... interesses.
3. Alternativa c).
4. Atividade econômica.
5. Sim
GABARITO DO QUESTIONÁRIO “TESTANDO O ‘Q.I.’ ESTRATÉGICO DE SUA ORGANIZAÇÃO”
 Se você respondeu “Sim” a todas as questões, o Q.I. estratégico de sua empresa é excelente. Se você respondeu “Não “principalmente, as questões A, C, G e J, sua empresa precisa revisar com urgência suas políticas estratégicas.
50